Диссертация на тему : «Научно-практические рекомендации по обеспечению эффективного использования кадрового потенциала гостиниц в процессе реализации организационных изменений»
Скачать 0.93 Mb.
|
Глава 1. Теоретико-методологическая частьРоль кадрового потенциала в процессе реализации организационныхизменений в гостиницахПонятие кадрового потенциала отличается от понятия трудового потенциала, хотя и рассматривать эти понятия в отрыве друг от друга недопустимо. Андреев С.В. вводит и даёт следующее определение понятию «кадровый потенциал»: «Кадровый потенциал – это совокупность реальных и потенциальных возможностей определенных категорий работников (как занятых в трудовом процессе, так и временно не занятых, но желающих найти работу и с этой целью зарегистрированных в органах занятости), которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленные перед обществом, регионом, коллективом целями и задачами на определенном этапе экономического развития». Трудовой потенциал работника – совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Основные компоненты т.п.р.: возраст; здоровье (физ. или психологическое состояние, вес, режим и качество питания, курение и т.д.); личностные характеристики (тип темперамента, черты характера и т.д.); подготовка (общеобразовательная, профессиональная); способность профессионального роста, непрерывного образования и т.д.; отношение к труду (творчество, дисциплина); опыт, навыки работы, стаж работы по данной профессии, специальности; семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи микроклимат семьи и т.д.). Предположим, что трудовой потенциал состоит из двух уровней: базового и деятельностного. При этом к базовому уровню относят характеристики, связанные с физиологическим, психическим и социальным здоровьем людей. Второй уровень связан с возможностью использования экономически активного населения, имеющего определенный уровень подготовки для занятия профессиональной деятельностью. При рассмотрении кадрового потенциала конкретных сфер деятельности необходимо исследовать характеристики сотрудников, связанные с их профессиональными обязанностями на конкретном предприятии. Таким образом, на основании проведенного исследования автор рассматривает трудовой потенциал как совокупность компетенций сотрудника, определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности. И, наконец, кадровый потенциал автор рассматривает как совокупность всех вышеописанных уровней, которые представлены на рис.1.  Рис.1. Место трудового потенциала в кадровом Источник: Разработано автором В диссертационном исследовании автором были сформулированы характеристики некоторых элементов кадрового потенциала в гостиницах (табл.1). Таблица 1. - Примеры некоторых элементов кадрового потенциала в гостиницах
Источнок: Разработано автором Рассмотрим один из элементов кадрового потенциала гостиниц – образование на примере гостиницы ОАО «Лазурная» (г. Сочи). Данные по гостинице представлены за 2013 отчетный год.  Рис.2. Структура персонала гостиницы ОАО «Лазурная», г. Сочи (по образованию), 2013 г. Из данных, представленных на рис. 2, можно сделать следующие выводы:
Ниже приведём пример профессионального обучения персонала в этой же гостинице. Таблица 2. - Пример профессионального обучения персонала в гостинице ОАО «Лазурная», г. Сочи (2013 год)
Анализ таблицы 2 показывает, что за 2013 год прошли обучение 152 сотрудника, что составило 19,2% от всего кадрового состава гостиницы. Из них 36 сотрудников повысили свою квалификацию, что составило 4,5%, следующая категория – 1% – прошли профессиональную подготовку (8 сотрудников). 40 сотрудников прошли обучение на краткосрочных курсах (5%) и, наконец, 68 сотрудников обучались на тренинге «Yes, I can!». Например, в гостинице «Жемчужина» (г. Сочи) проводилось следующее обучение:
Существует восемь основных факторов, определяющих персонал отеля: 1. Размер отеля 2. Влияние руководителя на масштаб операций и отношением его к своему отелю. 3. Возраст и расположение зданий отеля. 4. Разнообразие видов удобств и служб определяет количество обслуживающего персонала. 5. Методы работы с персоналом оказывают определённое воздействие на количество персонала и необходимые навыки. 6. Профессионализм персонала. 7. Права, обязанности и ответственность персонала, возможность использования оборудования, техники и процедур, дающих экономию в труде. 8. Снижение потребностей (запросов) за определенный период времени Так как персонал в гостиницах напрямую работает с клиентом, то необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к обслуживающему персоналу гостиниц. Требования к обслуживающему персоналу гостиниц можно условно разделить на 4 группы: 1. Квалификация (для всех категорий гостиниц).
Таблица 3. - Примерный уровень квалификации для сотрудников гостиниц разной звёздности
2. Поведение Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства. 3. Медицинские требования Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата. 4. Униформа Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с гостями, должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии. Рассмотрим общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы: Таблица 4. - Требования к персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы
Источник: Разработано автором Таким образом, в ходе исследования было выявлено место трудового потенциала в кадровом. Были приведены примеры кадрового потенциала гостиниц «Жемчужина» и ОАО «Лазурная» г. Сочи. Особенностью кадрового потенциала гостиниц является то, что на данных предприятиях существуют определенные стандарты, которым должен следовать сотрудник. Также существуют требования к обслуживающему персоналу гостиниц, которые должны выполняться. Так как сотрудникам гостиниц приходится непосредственно общаться с гостями, то и требования к ним более «клиентоориентированные». Умение вести себя вежливо с гостями при любых ситуациях – также одно из качеств персонала гостиниц. От персонала зависит будущее гостиницы, её загрузка и конкурентоспособность на гостиничном рынке. Для того чтобы гостиница была конкурентоспособной, необходимо проводить изменения в ней, так как окружающая среда также динамична. Проведение изменений в гостинице зависит от сотрудников и руководства предприятия. Развитие гостиницы невозможно без изменений и персонала, который осуществляет изменения и ведёт предприятие вперёд. Развитие предприятий сферы туризма тесно связано с изменениями внутренней среды организации. Актуальностью данной темы является то, что за последние годы предприятиями сферы туризма было предпринято множество попыток усилить свои конкурентные позиции. Они осуществляли данное усиление позиций посредством различных реформ: реструктуризации, оптимизации размера бизнеса, внедрения программ всеобщего управления качеством, совершенствования корпоративной культуры. Представления об изменениях и их видах можно встретить в трудах античных философов. В своих ранних работах Парменид описывал изменения следующим образом: «Все в мире течет, все изменяется…». Вместе с этим описанием существовало положение Гераклита о том, что все находится в постоянном изменении и движении, поскольку все определяется борьбой противоположностей, в ходе которой вещь переходит в свою противоположность: «Одно и то же в нас — живое и мертвое, бодрствующее и спящее, молодое и старое, ибо эти противоположности, переменившись, суть те, а те, вновь переменившись, суть эти»1. Осмысление времени в средневековой философии выходит на первое место. Философы утверждали, что время является характеристикой происходящих в мире изменений: «Если бы ничего не проходило, не было бы прошедшего; если бы ничего не приходило, не было бы будущего; если бы ничего не было, не было бы настоящего»2. В новое время меняются представления об изменениях. Так, например, Гоббс рассматривает изменения как механическое движение, которое может быть троякого вида: 1) движение частей воздействующего тела; 2) движение тела, подвергающего воздействию и 3) обоих тел3. Другой философ, Иммануил Кант, характеризовал изменения как переход из одного состояния в другое, имеющие непрерывный характер4. В конце XX века в естественных науках приоритетом исследований является необратимость времени, нелинейного характера процессов в природе и в сущности научного знания лежат идеи нестабильности, изменений и самоорганизации. В современной литературе можно встретить следующие определения изменений. По мнению М. Б. Табачниковой, изменение трактуется как «процессы преобразования структуры, функционирования и поведения системы»5. По мнению Л. Д. Гительмана, «понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях»6. Основное различие этих определений заключается в том, что М. Б. Табачникова делает акцент на процесс изменений, а Л. Д. Гительман указывает на их результат. В данной работе будем считать следующее определение изменения основополагающим: «Изменение (англ. change; нем. Veranderung; Wandel) - процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, появления у них новых свойств, функций и отношений»7. Переходя к организационным изменениям можно отметить, что они включают в себя содержательную (что изменилось?) и процессную (как менялось?) составляющие. Содержание изменения – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Процесс изменения – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации8. Так, У. Бриджес разделяет понятия «изменение» и «переходный период». По его мнению, изменение характеризует определенную ситуацию, например, переезд на новое место, смена руководства, и т. п.. Переходный период – это «процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, которая сложилась в результате изменения»9. Г. Р. Латфуллин и А. В. Райченко указывают на необходимость отделения организационных изменений, происходящих в результате целенаправленных управленческих воздействий, от процессов относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла10. В данной работе будем придерживаться следующего определения, которое было предложено И.Н. Маринец, где под организационным изменением понимается целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние11. Предметом исследования являются организационные изменения. На основе анализа научных подходов к определению понятия «организационные изменение» автором были предложены следующие их характеристики:
Таким образом, организационным изменением автор считает, процесс происходящий в организации, в который включены все выше предложенные характеристики. Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь множество значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений – смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, в которой она работает. Если изменения в организации работы с персоналом являются организационными, то представим следующую классификацию организационных изменений, которые происходят в гостинице. Таблица 5. - Классификация организационных изменений в гостиницах
Источник: Разработано автором В таблице 5 приведена классификация организационных изменений в гостиницах. В ней представлены четыре типа организационных изменений: изменения в технологиях, изменения в гостиничных услугах, изменения в строении и структуре и изменения в корпоративной культуре. Подробно были описаны типы изменений и приведены их примеры. Далее рассмотрим периодизацию теорий организационных изменений, разработанную автором. Автор разделил теорию организационных изменений на четыре этапа, начиная с 50-х гг. XX века. Первый этап называется «Подготовительный» и его представителем является Курт Леви. Второй этап был определён в 60-70 гг. XX века. Он был назван «Период обозначения ориентиров» или «Период классификации феномена изменений». Третий этап относится к 80-90-м гг. XX века, когда уже начинает складываться «философия изменений». И заключительный этап, представителями которого являются Дж. Дак, Дж. Коллинз и Ф. Гуияр. В таблице 6 дано основное описание моделей и идей, относящихся к данным этапам становления теории организационных изменений. Таблица 6. - Периодизация развития теории организационных изменений
Источник: Разработано автором Далее приведем примеры крупных организационных изменений в гостиничном бизнесе: 1. Внедрение новых стандартов: Пример 1. Международная группа отелей Accor в 2011 году ввела целый ряд новых услуг, рассчитанных специально на гостей из Китая и Индии. Данная компания, управляющая такими брендами, как Sofitel, Pullman, Novotel, ibis и Motel 6, начала внедрять в 2011 новые стандарты обслуживания под названием Optimum Service Standards в своих отелях в Австралии, где туристы развивающихся рынков составляют все большую часть общего туристического потока. Новая схема обслуживания заключалась в том, что часть номеров и служб отеля были специально обустроены для представителей конкретной национальности, а в меню шведского стола стали присутствовать особенные блюда для гостей из этих стран. Еще одной чертой новых стандартов стало увеличение числа персонала, говорящего на китайском языке и хинди, и включение в программу телевещания китайских и индийских каналов. Пример 2. Еще одним примером проведения организационных изменений служит компания The Ritz-Carlton Hotel. Многие компании устно или письменно сформулировали своё видение бизнеса, его цели и основные ценности, по уровню приверженности этим принципам мало кто может сравниться с лидерами Ritz-Carlton. Искренняя вера в «золотые стандарты» позволила руководителям этой компании превратить их в обязательный атрибут своих сотрудников. Основные принципы деятельности компании записаны на специальной карточке. Эта карточка не просто дополнение к униформе сотрудника. Каждый день они используют идеи, записанные на ней, общаясь с клиентами компании. В компании Ritz-Carlton были сформулированы «20 основных правил», выполнение которых позволяло поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов. В них чётко выражены полномочия персонала и характеристики индивидуального обслуживания. Кроме того, в них делается упор на то, что сотрудники могут отступать от своих стандартных обязанностей, если это требует решение проблем клиента. Подчеркивается важность соблюдения идеальной чистоты в помещении и опрятности в одежде, а также раскрываются особенности решения возникающих проблем, стиля общения, этикета и ответственности за имущество компании. Далее приведем «20 основных правил компании Ritz-Carlton12»:
В скором времени лидеры компании осознали, что слепое выполнение двадцати правил без использования творческого подхода может ухудшить уровень удовлетворенности меняющихся потребностей современных клиентов. Прежде чем приступить к изменению «20 основных правил», руководство компании Ritz-Carlton осознало, что такие культурные изменения невозможны без широкого вовлечения в этот процесс всех дам и господ компании. Выслушивая мнения сотрудников об их индивидуальном подходе к обслуживанию клиентов, руководство компании пришло к решению, что творческий подход к реализации «20 основных правил» обслуживания нужно всячески стимулировать. Выполнение этой задачи означало, что окончательный продукт (называемый «ценностями обслуживания») должен основываться на наблюдении, интуиции, таланте, приобретенных навыках и накопленном опыте сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Для достижения желаемых результатов в обслуживании клиентов руководство компании сформулировало ряд принципов, сфокусированных на требованиях к сотрудникам в общении с гостями. И это всё же не жесткий свод правил, а лишь направления, в рамках которых творческий подход к обслуживанию каждого отдельного клиента приветствуется. Приблизительно через восемь месяцев после того, как генеральный директор Ritz-Carlton Саймон Купер призвал к обсуждению изменений в 20 правилах компании, руководство отеля сформулировало новый набор директив, касающихся обслуживания клиентов. В новом варианте правил обслуживания главное место отводилось тому, что необходимо для создания неповторимых и незабываемых впечатлений для клиентов компании. С 3 июля 2006 года 12 ценностей обслуживания были официально обнародованы и стали руководством номер один для дам и господ. Приведём ниже «Ценности обслуживания: я горжусь работой в Ritz-Carlton»13:
Важным нюансом «ценностей обслуживания» является их иерархичная структура. Если начать с ценности десятой, одиннадцатой и двенадцатой, то можно заметить, что они отражают функциональные понятия: надёжность, безопасность и чистоту. Следующий уровень компания Ritz-Carlton называет «эмоциональным вовлечением». Речь идёт об обучении, росте дам и господ компании, о командной работе, сервисе, решении проблем, инновациях и постоянном улучшении. «Волшебством» же называется 1, 2 и 3 ценности обслуживания. Пример 3. 17 февраля 2011 состоялось официальное открытие нового отеля «Ибис Нижний Новгород», входящего в международную гостиничную сеть Accor. Ibis – это международный гостиничный бренд среднего ценового сегмента международной группы Accor. Стандарты ibis предусматривают:
Если гость указал на проблему, которая находится в ведении персонала отеля, у сотрудников есть только 15 минут, чтобы решить её. И этот принцип действует 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Если проблема не решена, проживание гостя – оплачивается за счёт отеля.
Пример 1. Аврора Хоспиталити Групп получил в феврале 2011 года в управление отель «Курская». Гостиничный холдинг «Аврора Хоспиталити Групп», продолжая расширение своей деятельности в сфере управления отелями, спустя неделю после заключения договора на управление отелем «Галерея» подписал контракт 3 февраля 2011 года с новой гостиницей - малым отелем на Курской, 10. «Аврора Хоспиталити Групп» и владельцы малого отеля «Курская» подписали соглашение, в рамках которого с 1 февраля 2011 года гостиница полностью перешла под управление гостиничного холдинга, была включена в состав отелей «Аврора ХГ» и смогла в полной мере воспользоваться всеми преимуществами существующих у гостиничного холдинга каналов дистрибуции, рекламных возможностей и корпоративных стандартов. На основании подписанного сторонами соглашения в малом отеле «Курская» произошли значительные нововведения и улучшения. Так, например, в отеле была установлена централизованная система бронирования, разработаны и внедрены программы лояльности для клиентов, гостиничный объект был подключён к популярным международным системам бронирования. Кроме того, PR-департамент холдинга разработал программу повышения узнаваемости отеля среди клиентов и СМИ города на Неве, а также сформировал и провёл ряд мероприятий по созданию и поддержанию положительного имиджа малого отеля в Северной столице. Пример 2. AZIMUT Hotels Company подписала в марте 2011 года договор на управление гостинично-туристским комплексом “Ассамблея” в Саратове. Договор заключён с ООО «Ассамблеей» сроком на 20 лет. Отель стал работать под брендом АЗИМУТ Сеть Отелей. AZIMUT Hotels Company управляет гостиницами под брендом АЗИМУТ. Сеть Отелей, находящимися в собственности, на основании контракта на управление и на правах долгосрочной аренды. Общий номерной фонд отелей в управлении более 5500 номеров. Сеть отелей АЗИМУТ – сеть отелей бизнес класса уровня 3-4*. Создана в 2004 году, включает отели в России (в Астрахани, Владивостоке, Воронеже, Костроме, Новосибирске, Подмосковье, Санкт-Петербурге, Мурманск, Самаре, Ставрополе, Уфе) и странах Евросоюза: в Австрии (в Вене, Зальцбурге и Затленде) и Германии (3 отеля в Берлине, Гамбурге, Дрездене, Дюссельдорфе, Кельне, 2 отеля в Мюнхене, Нюрнберге, Франкфурте-на-Майне, Штутгарде, Эльвагене, Эрдинге), проекты в Москве, Сочи, Киеве.
Пример 1. Между Галереей отелей Cronwell Hotels & Resorts и Департаментом гостиничных систем компании «Рексофт» было заключено в 2010 году долгосрочное соглашение об автоматизации сети отелей Cronwell Hotels & Resorts, которой управляет компания «Холдинг Югра Сервис». Соглашение предусматривает, что «Рексофт» в течение двух лет осуществляет поэтапную автоматизацию гостиниц. В зависимости от требований руководства управляющей компании, в той или иной гостинице могут быть установлены АСУ «Эдельвейс», АСУ ресторана, система контроля доступа, тарификация телекоммуникационных услуг, интерактивное ТВ и т.д. На строящихся объектах «Рексофт» начнёт работать на стадии проектирования. Также в рамках соглашения разработчик внедрит специальное приложение HeadOffice, созданное им для управляющей компании, позволяющее контролировать работу всей галереи отелей дистанционно. Две гостиницы галереи отелей Cronwell Hotels & Resorts уже пользуются продуктом АСУ «Эдельвейс». Автоматизация первого объекта, отеля Cronwell Inn Югра 3* в Ханты-Мансийске, была произведена еще в 2002 году. Недавно завершены работы по комплексной автоматизации в отеле Cronwell Resort Falke 4* в Светлогорске. В ближайших планах – автоматизация нового объекта в Санкт-Петербурге Cronwell Inn Стремянная и замена программного обеспечения в отеле Cronwell Resort Югорская Долина в Ханты-Мансийске. Установка системы АСУ «Эдельвейс» – один из ключевых этапов внедрения сетевых стандартов управления в галерее отелей Cronwell Hotels & Resorts. В нынешних условиях невозможно управлять гостиничными объектами без современных интеллектуальных систем. «Холдинг Югра Сервис» выбрал компанию «Рексофт» в качестве партнера, основываясь не только на предыдущем опыте взаимодействия, но и благодаря специальной разработке HeadOffice. Это приложение позволит получать актуальную информацию о работе всех отелей из головного офиса, офисов в Москве и Санкт-Петербурге. В ближайших планах сотрудничества с компанией «Рексофт» намечено внедрение единой системы лояльности для гостей галереи отелей Cronwell Hotels&Resorts, с привлечением крупнейших туристических и event-агентств, авиакомпаний, гостиниц, ресторанов и т.д. Компания Рексофт основана в 1991 году и входит в число ведущих российских системных интеграторов и разработчиков программных решений.
Пример 1. 09 февраля 2011 г. Гостиничная сеть "Славянка" вышла на российский рынок. Совершенно неожиданно в России образовалась новая гостиничная сеть «Славянка» с географическим охватом от Владивостока до Калининграда, с количеством объектов, которому позавидуют и международные операторы – их будет 21. Название новой цепочке досталось от имени старейшей и, пожалуй, самой знаменитой гостиницы новой сети – московской «Славянки», 75-летний юбилей которой праздновали накануне нового 2011 года. Этот отель, как и все остальные в сети, – объекты Минобороны. Сейчас они работают не только на нужды ведомства, но и становятся коммерческими объектами. Разработка стандартов идёт параллельно с их внедрением: управляющая компания занимается обучением персонала гостиниц. В ближайшее время планируется внедрение одной из программ автоматизации номерного фонда и ресторанов. Говоря об обучении, можно отметить, что на данном предприятии есть сотрудники, имеющие большой опыт работы в гостиничном бизнесе, в том числе и в международных сетях, они будут вести тренинги. Обучение будет как очным, так и в системе интернет конференций, семинаров. Планируется не замена персонала, а повышение его квалификации. Опыт показывает, что те люди, которые очень хотят продолжать работу в гостинице, с удовольствием воспринимают всё новое, хотят учиться, расти. Подводя итог, в данной части исследования была рассмотрена классификация организационных изменений в гостиницах, были описаны разработанные автором периодизация теории организационных изменений, состоящих из четырёх этапов. Также были приведены основные виды крупных организационных изменений в гостинице: заключение договоров на управление гостиницей, организация новой гостиничной сети в России, внедрение новых стандартов и т. д. Были указаны в данной части исследования примеры гостиниц, в которых проводились данные изменения. Выяснилось, что при проведении изменений, основную роль играет персонал. При изменении структуры гостиницы, стандартов персонал необходимо переучивать или набирать новый штат сотрудников при расширении гостиничной сети. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... В целях поддержки и распространения эффективного опыта лучших педагогических работников в реализации фгос начального общего образования... |  | Задачи: Обеспечить развитие кадрового потенциала в процессе внедрения фгос Проектирование образовательного пространства мбдоу в условиях перехода на фгос до |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине управление изменениями рассмотрено и утверждено Подходы к реализации организационных изменений. Модели управления изменениями. Организационные изменения в жизненном цикле компаний.... | | Доклад врио начальника отдела кадрового, правового обеспечения и... |
| План реализации подпрограммы «Развитие кадрового потенциала учреждения» № n/n Определение ведущих ценностей-целей группы (профессионального сообщества). Определение целей проектной деятельности | | Учебно-методический комплекс дисциплины «управление качеством» Направление... Исо 9000, дать рекомендации по обеспечению эффективного функционирования и совершенствования систем качества |
| 4. качество кадрового обеспечения и система работы с кадрами проведённый... Оу позволяет констатировать, что в школе трудится стабильный, профессионально подготовленный, творческий педагогический коллектив,... | | Реализация развития кадрового потенциала гимназии в 2010-2011 учебном... Учебник: Дронов В. П., Баринова И. И., Ром В. Я., Лобжанидзе А. А. «География России» 9 класс, М: Дрофа, 2010г |
| Современное состояние кадрового потенциала медицинской науки в Российской Федерации Новосибирской области от 20. 04. 1995 n 17-оз "О научной деятельности и научно-технической политике Новосибирской области", в целях... | | «Мировые информационные ресурсы» Цель курса – дать обзор информационных ресурсов Интернета и необходимые навыки для эффективного их использования в процессе обучения... |
| Законы и природу развития общества, знать методы получения, обобщения,... Особое внимание уделяется восприятию маркетинга как инструмента достижения коммерческих целей предприятия на основе эффективного... | | Методические рекомендации по возложению обязанностей по охране труда... Перечень основных задач, обязанностей работодателя (администрации) и организационных мероприятий по обеспечению безопасных и здоровых... |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине комплексный экономический... Анализ результатов социального развития организации. Анализ использования материальных ресурсов и состояния их запасов. Оценка эффективности... | | Рабочая программа дисциплины «Эстетическое оформление гостиниц и... Рабочая программа учебной дисциплины «Эстетическое оформление гостиниц и туристских комплексов» предназначена для реализации требований... |
| Положение о конкурсе «Ученик года» Цели и задачи ... | | Рабочая программа дисциплины (модуля) Основы кадровой политики и... Цель дисциплины формирование у студентов системы знаний о роли и месте кадровой политики в организации. Овладение методами измерения... |
