А. Е. Метелёв Теория хаоса в банке
Скачать 1.96 Mb.
|
| Предисловие Метелёва А.Е. В течение последних пяти лет в научных работах по организации кредитной деятельности банков большое внимание уделяется вопросу устойчивого партнёрства между банком-кредитором и фирмой-заёмщиком как особой форме организации совместной деятельности самостоятельных партнёров в области кредитных отношений, характеризующейся согласованностью интересов партнёров. Цель устойчивого партнёрства: получение банком дополнительных возможностей по повышению точности оценки уровня кредитного риска; обеспечение более высокой степени готовности заёмщика выполнять условия кредитного соглашения; снижение уровня кредитного риска. То есть устойчивое партнёрство – это организация кредитной деятельности банка на основе стратегического партнёрства в области кредитных отношений при наличии у банка возможностей влияния на принятие решений органами управления фирмы-заёмщика. Это потребовало включить в настоящий сборник статью Икухиро Нонака, посвящённую вопросу самообновления в японских фирмах на основе хаоса. Икухиро Нонака Пер. Анохина Сергея Создание организационного порядка из хаоса: самообновление в японских фирмах Самообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумевает тип организационной и информационной структуры, которые влияют на модель поведения внутри организации, в том числе модель ресурсного обеспечения, организационной структуры, систем, процессов и культуры. Без слома существующего и построения нового порядка не может быть самообновления. Порядок и равновесие Управленческие теории описывают, как правило, способы сохранения организационного порядка и сохранение внутреннего и внешнего равновесия. Суть менеджмента изначально состояла в поиске и развитии средств контроля поведения рабочих внутри производственного процесса. Управление основывалось на регламентировании рабочего времени и изучении рабочих движений. Элтон Майо и Ротлисбергер, оспаривая существующую точку зрения, отмечали чрезмерность контроля со стороны научного управления в Хавторнском эксперименте и говорили, что менеджер должен больше обращать внимания на внутренний мир работника, так же, как и на социальные навыки. Они намеревались показать роль неформальных групп в формальных организациях и важность сохранения равновесия между формальными и неформальными организациями. Герберт Сайон, осознав ограниченность человеческой способности восприятия информации1, стремился обойти пределы человеческих возможностей путём таких черт организации, как иерархия, разделение труда, отлаженность процессов. Он поддерживал создание стабильной структуры, считая, что её отсутствие ведёт к конфликтам и хаосу. Саймон считал, что организация имеет структуру до тех пор, пока существует предел возможностей человеческого мозга. В дальнейшем теория вероятности распространила концепцию Саймона на структурные отношения между организацией и внешней средой. Получила признание концепция комплексной адаптации, в соответствии с которой структура, системы, процессы и ресурсы организации призваны взаимодействовать с постоянно меняющейся внешней средой. Это означает, что чем теснее связанны окружающая среда, организационная структура, личностные характеристики и организационные процессы, тем более функциональной является организация. Развитие теории стратегического управления привело к появлению концепции комплексных связей. Основу стратегического управления, произошедшего от концепции “накопленного опыта” в процессе её операционализации, составляет достижение баланса между характеристиками рынка, ресурсным обеспечением, организационной структурой, системами и типами лидерства. Этот баланс достигается путём очень сложного систематического процесса. Порядок, основанный на колебаниях В противовес этим теориям недавно появились модели, которые излагают роль неопределённости и хаоса внутри организации. Так, Карл Вейх считает, что внутри порядка должны иметь место хаотичные процессы, так как они лучше отвечают хаотичной природе окружающей среды. Мы можем понять, что необходимо делать, только посредством экспериментов, то есть каких-либо действий. С этой точки зрения организация приспосабливается к окружающей среде посредством “хаотичных действий” скорее, чем с помощью “бездействующего (неактивного) процесса”. Марч и Обсен рассматривали процесс принятия решений с точки зрения “организационной анархии” и подчеркивали значимость метода проб и ошибок в сравнении с чисто аналитическим решением проблем. Однако эти антирационалистические модели не подстегнули развитие теории смены существующего порядка как самообновления организации. Основные принципы динамики несбалансированности возникли не из организационных теорий, а из других базисных дисциплин. В настоящее время наиболее известные принципы, касающиеся самоорганизации, сформулированы естественными науками. Физики привыкли рассматривать термодинамическую неуравновешенность как временное нарушение равновесия, вместо того, чтобы попытаться увидеть здесь что-то новое. Однако Илья Пригожин продемонстрировал, что неуравновешенность может быть источником спонтанного формирования порядка или организации. Новый принцип, описывающий порядок, стал называться “порядок из неуравновешенности” или “порядок из хаоса”. Открытые системы постоянно берут свободную энергию из окружающей среды и создают энтропию. Энтропия, в противовес закрытым системам, обращена к тому же или даже низшему уровню системы. В условиях постоянного обмена веществ с окружающей средой, система постоянно обновляется. Живые системы могут быть рассмотрены как системы, основанные на постоянной неустойчивой самоорганизации. Универсальные процессы, лежащие в основе формирования порядка, можно описать следующим образом: в рамках системы элементы подвержены колебаниям. Они взаимодействуют с соседними элементами и сталкиваются с ними, вызывая усиления колебания. Когда из этого явления динамической кооперации начинает возникать макроскопический объект, имеет место обратная связь с каждым элементом, и взаимодействие погашается. Таким образом, спонтанно формируется определенный порядок и выполняется определенная функция, состоящая в формировании стабильного порядка. Когда порядок фиксируется, в организационной системе снова возобновляется подобие непрерывных процессов. Создание знаний информации Таким образом, самоорганизованная система формирует порядок посредством колебаний, избирательно реагируя на информацию из окружающей Среды. Понятие порядка охватывает не только физические признаки организационных структур и систем; также оно включает такие ментальные характеристики, как концепции, система ценных ориентаций, способы восприятия мира. Какие бы процессы не вели к появлению организации, в любом случае создаётся информация. Можно сказать, что суть создания организации в создании информации. Управление сомопреобразованием организации, так же, как и формирование порядка, обусловлено информационными условиями. Для формирования порядка необходима скорее семантическая, чем синтаксическая информация. Синтаксическая информация (физическая информация Шеннона) измеряется в битах и не имеет внутреннего смысла. Типичный пример - информация, хранимая в компьютере в закодированной и количественно измеренной форме. Наоборот, для семантической информации важно её актуальное значение. Несмотря на трудности, возникающие при её измерении, этот количественный вид информации способен изменить наше восприятие и повлиять на наши действия. Следовательно, создание информации симантично появлению смысла, что в свою очередь ведёт к появлению новых перспектив или новых точек зрения и позволяет выйти на качественно иной уровень организации и интерпретации информации. К наиболее типичным примерам процесса создания информации можно отнести процесс развития новой стратегии или нового продукта. Создав разумную стратегию и концепцию продукта, компания получает возможность выделиться из ряда себе подобных организаций. Однако создание новой точки зрения не обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации. Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедрённая производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в течение дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведёт к глобальной реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной чертой японских организаций. Различные типы информации, участвуя в этом процессе, конкурируют друг с другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное несоответствие. Точно таким же путём информация формируется и на высших уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия. Однажды сформировавшись, семантическая информация пытается самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом смысле создание информации ведёт к уменьшению энтропии, ибо всегда существуют возможности к формированию различных комбинаций. Организация, создающая информацию, в организационном порядке или информации ориентируется на хаос. Важно отметить, что чем более внутренней структуре организации присущи колебания и хаос, тем более деятельна она в смысле непосредственного создания информации. Здесь хаос взаимодействует со свободой, колебаниями, вероятностью, избытком, двойственностью и непостоянством. Это обусловлено положительной ролью колебаний и хаоса в смысле расширения спектра возможностей и усиления организации в плане развития воображения и формирования новых точек зрения. Если организация желает самообновления, она постоянно должна поддерживать состояние неустойчивости. Естественная динамика простых рассеянных структур провозглашает парадоксальный принцип: чем больше свободы в самоорганизации, тем больше порядка. Парадокс состоит в том, что в отличие от ранее существовавших взглядов этот принцип утверждает, что новый порядок создаётся посредством хаоса Управление процессом создания информации Хаос может быть создан как внешней средой, так и целенаправленными действиями организации. В организации с открытой системой между обоими типами хаоса происходит взаимодействие; однако в целях создания нового порядка эффективнее целенаправленно создавать хаотичные связи между организацией и внешней средой. Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведёт к появлению новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет, в конечном счёте, решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации. Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность само- обновления для предприятия. Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на изучении процессов самообновления японских предприятий. Создание хаоса. Формирование дерзких, но действенных взглядов Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задаёт основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации её перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”, суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации. Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции, представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпретацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации. Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий. В любом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несогласия со стороны её работников. И чем серьёзнее происходящие преобразования, тем дольше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление разногласий. Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений Предприятия в качестве открытой системы постоянно продолжают самообновляться в процессе получения информации от рынка, которая создаёт колебания и ставит множество проблем и возможных способов решения перед организацией. Организация, находящаяся в качестве быстротечных изменений окружающей Среды, может быстро вводить различные инновации, если существуют лидеры, готовые решить эти проблемы и берущиеся за их решение. Согласно классической экономической теории рыночный порядок регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания с учётом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Изначально ПК компании NEC изготавливались по специальным заказам Nippon Telegraph & TelephonePublic Corporation. Однако затем специалисты отдела продаж полупроводников и интегральных схем выдвинули идею о распространении первого японского компьютера ТК-80 среди широких слоёв населения. Идея нашла широкий отклик у населения. Покупателями ТК-80 стали самые различные группы потребителей, начиная от студентов и заканчивая просто фанатами компьютеров. Продолжающийся диалог с клиентами обусловил высокие темпы продаж ПК PC-8000. Мониторинговая служба компании послужила связующим звеном между NEC её новыми клиентами PC-8000 и помогла внедрить в компании взгляд на проблемы с точки зрения потребителя (ритм рынка). Таким образом, ПК стал движущей силой изменения корпоративной культуры. Технология также является самоорганизуемой интеллектуальной системой и может быть использована для формирования “сотворенного” хаоса. В качестве примера можно рассмотреть обращение к полупроводниковой продукции, предназначенной для дома. Во многих компаниях это обращение привело к полной смене поля деятельности и развитию новых видов продукции. Полупроводник, являющийся “хлебом” японских компаний, есть не просто блок памяти. Зачастую его применение ведёт к качественному изменению функций продукции. Развитие полупроводниковых технологий, предназначенных для бытовой продукции, часто ведёт к изменению товарной концепции компании. В частности, Sharp, Ricon, Pioner и Nippon Gakki (Yamaha) использовали бурное развитие полупроводниковых технологий для создания многофункционально продукции для дома. Примерно такое же влияние на создание информации оказало появление новых керамических и химических материалов. Таким образом, постоянные инвестиции в технологии, которые являются ресурсами создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации и(или) знаний. С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами становится возможным создать колебания, основанные на взаимодействии с ними и активизировать создание информации. Формирование сети между компаниями может носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения, соразвития, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General Motors совместно с Toyota основали с целью своего обновления компанию Nummi. Об управлении ноу-хау в Nummi, основанном на производственной системе Toyota, можно написать целую книгу. Следует также отметить работу GM, постоянно ищущей новые методы управления продукцией в поисках наиболее подходящих. Одним словом, чтобы создать постоянные колебания внутри организации, менеджеры должны непрерывно искать свежие идеи. Для организации гораздо более полезно иметь несколько сосуществующих культур, чем довольствоваться одной единственной системой ценностей. Организации, системы, лидерство и культуры, влияющие на создание колебаний На создание колебаний влияет, в первую очередь, формирование новой стратегии фирмы и накопление ресурсов создания информации. Однако причинами появления колебаний могут выступать также организационная структура, системы и процессы. Для бюрократической организации характерно полное отсутствие неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведёт к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует развитию компании в целом. Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер всё время действует в одном стиле, это отбивает у подчинённых желание искать новые подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю. Менеджер должен постоянно искать свежие взгляды и быть готов предоставить творческую инициативу подчиненным. Тошиоруми Сузуки, президент японской компании Seven-Eleven, говорит: “Принято считать, что Хорей Бокай (принятие решения утром и изменение его вечером) не ведёт ни к чему хорошему. Однако вполне естественно, что в процессе изменения ситуации решение меняется. Так, для различных торговцев вообще не характерно принимать решения, основываясь на опыте прошлых заказов. Необходимо привыкнуть к постоянному изменению наших приоритетов. Для различной торговли очень важно, чтобы работники получали удовлетворение от труда и мотивировались на творческий подход к делу. В конечном счёте задача руководителя состоит в создании такого хаоса на работе. Такая постановка вопроса даёт работникам возможность реализовать себя. Этот взгляд характерен для всех японских руководителей, использующих восточную философию. Йоширо Марута, председатель корпорации “Као” считал, что важно принимать решения, основываясь на велениях и разума и сердца. Он говорил: “ В течение всей жизни человек должен добиваться правды. Он должен учиться работать и сердцем и разумом в повседневной жизни, должен выучить и понять множество вещей. Выучить не значит просто проглотить факты. Гораздо более важно искать и исследовать правду”. Фухукиро Соно, председатель TDK, призывает проводить в жизнь буддийские принципы “шу, ха и ри”. Шу означает тренировку или дисциплину, ха - слом существующих правил или мастерство, а ри - выход за пределы. “Не заинтересован ли менеджер в шу, ха и ри? Заинтересован. Эти принципы отражают 3 стадии человеческого развития: прилежное изучение основ, стремление превзойти учителя, создание нового и прекрасного”. В этом выражена необходимость формирования новых типов мышления у всех работников организации. Если культура допускает дискуссии среди молодых работников (созидательные диалоги) и отказывается от строгой иерархии, это означает, что будут появляться значительные колебания. Honda известна как компания, поддерживающая конфронтацию между своими работниками независимо от их ранга. Кавашима, бывший президент Honda ушёл со своего поста, так как подчинённые были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна приветствовать создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается ранг работников. Это ведёт к возникновению доверительной атмосферы: слово “нет” здесь играет большую роль, чем “да”. Не менее важна периодическая смена работы, что ведёт к изменению атмосферы в коллективе. Чем больше внимания уделяется микроклимату на предприятии, тем больше перспектив открывается для него. Так, Asahi Chemical Industry использует смену работы как средство достижения самообновления. Эта компания даёт возможность работникам поработать на различных должностях в течение первых 10 лет работы на предприятии. В этом списке первые десять лет являются важнейшей частью их жизни. Компания ставит цель дать возможность сменить место работы по меньшей мере 90 % своих сотрудников. Общей чертой преуспевающих компаний является концентрация внимания на творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб и ошибок аналитическим технологиям, так как последний всегда несколько консервативен. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента. Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании. Для организации полезнее включать несколько сосуществующих контркультур, чем одну, так как это более эффективно в плане создания информации. Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в ходе диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем новых работников различных специальностей и создание штата сотрудников путём промежуточного найма (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так, многие сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine нанимаются именно таким образом. Необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет достигнута “критическая масса”, то есть пока начнут появляться оппозиционные точки зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы “оказать влияние на существующих работников и осуществить вливание свежей крови”. Более того, уже стало традицией делать это каждые 2 или 3 года вместо найма фиксированного числа работников каждый год. Распространение колебаний: взгляд на противоречия Второй этап создания информации - расширение колебаний или хаоса и акцентирование внимания на противоречиях. Недостаточно просто создать колебания; необходимо их распространение. Не может быть формирования нового порядка, если мы не нарушим сложившегося равновесия, иначе все отклонения возвращаются по инерции в нормальное русло. Для внедрения инноваций компания должна приковать внимание к разрешению проблем, возникающих в результате целенаправленного формирования хаоса. Именно эти противоречия делают возможным планирование новых перспектив компании. Например, процесс развития нового бизнеса или продукта неизбежно ставит нас перед выбором “творчество или эффективность” или “издержки или надежность”. Бейтсон, сформулировавший концепцию “двойной зависимости”, говорил, что в процессе эволюции организмов, живые существа, зависящие как от генетических, так и от природных условий, продолжают творчески решать все возникающие проблемы. Таким образом, “и вся то наша жизнь есть борьба”. Независимо от причин появления противоречий, они ведут к активной деятельности, направленной на преодоление существующих пределов. Крайним проявлением хаоса может быть создание кризиса. Зачастую кризис стимулирует творческую деятельность организации и даже способствует её обновлению. Разумеется, кризис может привести к развалу компании. Но в целом некоторые виды кризиса просто необходимы для создания новой производственной концепции или отмены существующих моделей поведения компании и их перегруппировки в условиях нового порядка. Из этого можно сделать вывод, что одной из задач руководителя является создание творческого кризиса, ведущего к генерированию новых идей. Каку, президент компании Canon, сказал: “Компания начинает терять свои позиции, как только проникается уверенностью, что она лучшая. Существуют две вещи, которые необходимо знать каждому менеджеру, чтобы обеспечить развитие компании. Во-первых, он должен обеспечить понимание работниками смысла их деятельности, а во-вторых, он должен постоянно держать своих подчинённых в состоянии стресса”. Можно привести высказывание управляющего отделом НИОКР Honda, иллюстрирующее вышеприведенные слова: “Это всё равно, что послать членов команды на третий этаж убрать лестницу и предложить им прыгать или искать другой выход. Я верю, что творчество рождается только в условиях, когда заставляешь человека преодолевать стену при максимальном нагнетании обстановки”. Нередко, если поставлена простая цель, трудно достичь каких-либо изменений в концепции фирмы. Так, Коносухе Мацушита, основатель Matsushita Electric, отмечал следующий парадоксальный факт: часто достичь снижения затрат на 3 % гораздо труднее, чем на 30 %. Если поставлена сложная цель, может произойти изменение взглядов компании, деструктирующая информация и расширение существующего информационного пространства. Установление сложных целей является одним из способов самопреодоления. Такие цели могут ставиться руководителями или членами группы; они обязательно выполняют задачу разрешения противоречий. Преодоление противоречий означает слияние двух противоборствующих взглядов, что позволяет выйти на следующий логический уровень. Есть несколько способов акцентирования внимания на проблеме противоречий. Так, могут создаваться проекты по прорыву существующих ограничений компании, могут разрабатываться технологии будущего или развиваться новые продукты или рынки. Где и когда создавать главные противоречия является стратегическим вопросом. В любом случае важнейшим элементом самоорганизации группы является создание её ядра и руководителей среднего звена (middle management). Организационная группа имеет следующие три отличительные черты: она автономна; она имеет собственные цели, которые выходят за рамки существующих требований; она поощряет контакты сотрудников различных специальностей. Эта команда формирует ядро интенсивной деятельности и функционирует независимо от других отделов корпорации. Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря уникальной возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (свободную от влияния производственных особенностей) с микроинформацией (существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры для аналогичных действий на выше- и нижестоящих уровнях.
|
Похожие:
 | Рабочая программа Бухгалтерский учет в коммерческом банке Направление... Бухгалтерский учет в коммерческом банке: рабочая программа / авт сост. О. В. Нижник.– Спб.: Ивэсэп, 2012. – 26 с |  | Теория хаоса в последнее время является одним из самых модных подходов... Сейчас зачастую хаос определяют как крайнюю непредсказуемость постоянного нелинейного и нерегулярного сложного движения, возникающую... |
| Омский институт (филиал) Академия военных наук Соловьев А. А., Метелев С. Е., Зырянова С. А Название документа: Внеклассное мероприятие по информатике в 10 классе «Слабое звено» | | Рабочая программа по дисциплине «Конфликтология» А. В. Метелев, кандидат психологических наук, доцент, ст преподаватель кафедры гуманитарных, социально-экономических и естественнонаучных... |
| Одним из популярных, современных подходов, стремящихся построить... На первый взгляд непредсказуемость граничит со случайностью ведь мы, как правило, не можем предсказать как раз случайные явления.... | | Урок математики Покупатель решил приобрести дорогостоящий телефон. Где взять эту сумму денег? (в банке) |
| Вопросы и предназначения Как мы можем оказаться в матрице (продолжение). Злой ученый питера ангера и «мозг в банке» хилари патнэм | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Стехиометрическая теория. Электронная теория. Теория химического строения. Явление изомерии |
| Методические рекомендации по изучению дисциплины «бухгалтерский учет... Тема виды банковских документов и бухгалтерских проводок, используемых в коммерческом банке 9 | | С. Н. Еремин Мельниково 2012 Школа является юридическим лицом, имеет договор о сотрудничестве с централизованной бухгалтерией, лицевой счет в банке, Устав и другие... |
| Торнтон и Тейн: любовь к традициям и жажда перемен1 Нью-Йорк. В goldman Sachs, крупнейшем инвестиционном банке на мировом рынке, с уважением относятся к традициям | | Экзаменационные вопросы по дисциплине: теория менеджмента (история... Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга |
| Рождер Желязны. Принц Хаоса (пер. Т. Источникова) При выполнении заданий этой части в бланке ответов №1 под номером выполняемого вами задания (А1 – а 30) впишите номер выбранного... | | «Совершенствование, научно-методическое сопровождение и внедрение... Тема виды банковских документов и бухгалтерских проводок, используемых в коммерческом банке 9 |
| Реферат Тема: Астрономическая картина мира и ее творцы На протяжении веков человек стремился разгадать тайну великого мирового «порядка» Вселенной, которую древнегреческие философы и назвали... | | 1. общие положения Аттестационная работа является завершающей стадией процесса обучения специалистов Банка России по программам профессиональной переподготовки,... |
