Ещё раз о хозрасчёте стр. 202 Последний штрих стр 204
Скачать 2.94 Mb.
|
| Глава 2. Чапаевский вариант — чувство хозяина Что из себя представлял колхоз им. Чапаева на пороге новшества — внедрения коллективного подряда в животноводстве? Он имел самые низкие в районе показатели привесов и надоев, за предыдущие десять лет ни разу не выполнил планов по продаже мяса и молока. Даже сама мысль о переходе на коллективный подряд в животноводстве здесь казалась противоестественной. Но правление колхоза во главе с председателем А. Мироненко, общественные организации хозяйства всерьез взялись за пропаганду и организацию нового дела. Это было тем более трудно, что преимущества коллективного подряда в животноводстве тогда не были столь очевидными. Не было и официального одобрения нашим начинаниям — скорее мы чувствовали настороженность и недоверие. Но, преодолевая этот глухой забор, продираясь сквозь запреты официальных и неофициальных организаций и лиц, развеивая собственные сомнения и тревоги, мы все-таки начали этот эксперимент. Первоначальная база его была небольшой: всего одно хозяйство и одна ферма. И вот на этом крошечном участке мы учились сами, учили и направляли инициаторов. Все происходящее у первопроходцев — в трех звеньях на ферме — вызывало обсуждение и споры. И это естественно: люди должны были все осознать, прочувствовать, стать убежденными сторонниками нового. И нас, руководителей, больше всего волновало: как поддержать инициативу снизу, не подорвать у людей веру в доброе начинание? Да что там — надо было, по сути, с нуля восстанавливать эту веру в собственные силы коллектива, в его возможность самому добиться высоких надоев. Мы понимали, что только человек, ставший хозяином производства, активно участвующий в его управлении, способен будет на большие дела. В этом направлении и действовали. Скажем, прежде подбор и расстановка кадров в животноводстве были делом зоотехника, бригадира фермы, председателя колхоза. Теперь эти функции передали звену. Сколько человек надо для обслуживания двухсот коров — решало звено. В результате позже, когда «Чапаевский вариант» был распространен на другие хозяйства, для работы с теми же 14 тысячами коров в районе потребовалось на 16 процентов меньше доярок и скотников. А это, кроме прочего, позволяло ликвидировать хронический дефицит таких кадров. Уже вскоре на начальном этапе мы пришли к выводу, что надо создавать советы звеньев. Им передали часть административных прав. Например, как бороться с прогульщиками? Руководитель хозяйства мог обругать нерадивого работника, наказать приказом, вычесть из зарплаты за прогул. Это имело лишь временный и недостаточный эффект. А совет звена получил право за такое нарушение лишать доярку или скотника от 25 до 100 % выплаты по конечному результату — а это тысяча и более рублей. Да еще ведь была и немалая дополнительная оплата, которой прогульщик тоже мог лишиться. Наложенный администрацией хозяйства штраф шел в общую казну, а то и в пользу государства. А здесь эта сумма оставалась в звене, и по решению совета она распределялась между хорошо работающими членами коллектива. Более того — если проштрафившийся исправлялся, то через несколько месяцев совет звена мог отменить ему штраф и выплатить заработанное полностью. Таким образом, в наказании заключалась, как это ни странно звучит, возможность будущего поощрения. Штраф переставал быть безнадежно потерянными деньгами — их можно было вернуть хорошей работой в дальнейшем. Это ли не стимул! Выше говорилось о препонах — мешающих новому делу запретах и полузапретах. С этим мы столкнулись, когда попытались еще больше расширить права звеньев и их советов. Мы подступились к тому, чтобы советы сами повышали, если считали нужным, работнику классность и соответственно с этим оплату. Проработали механизм, предусмотрели даже такой момент: если это происходит в течение года, то доплата за более высокий класс производится из существующего фонда зарплаты коллектива, а увеличивается этот фонд со следующего года. Но все застопорилось из-за того, что подобное не предусматривалось существовавшими на тот период нормативными актами. Но даже то, что удавалось внедрить, дало большой эффект. Это просто поражало, что животноводы колхоза им. Чапаева за первый же год работы по-новому смогли поднять удой коровы в среднем почти на тонну, доведя его до 2500 килограммов. Одновременно они до однозначной цифры снизили падеж телят. Впервые за много лет были выполнены планы по надоям и привесам. В целом за два года были выполнены государственные планы продажи молока — производство его возросло вдвое. Снизились его себестоимость, затраты труда и времени на производство центнера продукции. Вот что дали звеньевой и бригадный подряд с оплатой по конечному годовому результату. Но тогда мы еще и предположить не могли такого прорыва, такого резкого улучшения. Однако же, имея всего трехмесячный положительный итог работы «чапаевских» животноводов, рискнули такой же принцип организации труда распространить на всю молочную отрасль района, а следом и на мясную. Это было смелое решение. Ведь в эксперимент вовлекалось более двух десятков хозяйств, свыше тысячи животноводов, которые обслуживали 45 тысяч голов КРС (в том числе 14 тысяч коров), 36 тысяч овец, 8 тысяч свиней. Идея коллективного подряда с оплатой по конечному результату нашла поддержку у животноводов всех колхозов и совхозов. К новому энергичному делу потянулась молодежь — и это тоже радовало. Обнадеживали и первые результаты. За год надой в среднем от коровы по району вырос на 300 килограммов. По производству молока мы впервые перешагнули рубеж в 35 тысяч тонн. Уверенно стали выполняться планы по молоку и мясу, при этом была ликвидирована задолженность за предыдущие годы пятилетки. Размышляя, почему такое стало возможным, прихожу к интересным выводам. Главное, считаю — нам удалось разбудить тот самый человеческий фактор. В управление производством с самых низов включилась категория хозяйственных людей, которых раньше в нашем активе в таком количестве, казалось бы, никогда и не было. И вот эти рядовые работники показали свою природную закалку в труде, наилучшим образом раскрыли свои задатки и возможности. Почему? Да потому что они почувствовали — с ними считаются, им дали реальные права, они не просто исполнители, а хозяева своего дела и ведут его так, как считают нужным. Созданные советы звеньев и бригад только усилили такое настроение. И советы эти располагали твердой основой: есть коллективный договор, есть фонд оплаты труда, есть план производства, есть борьба за качество. А главное — реально претворяется в жизнь принцип: хорошо поработаешь — больше получишь. Дело руководителя и дело рабочего и колхозника, которые раньше не так легко стыковались, теперь стали общим делом. А следом родилось еще новое, чего мы поначалу и не предусматривали, — совет бригадиров при директоре совхоза или председателе колхоза. В районе сформировался актив звеньевых — более трехсот человек. На эту реальную силу можно было смело опираться. Пусть у многих из них не имелось вузовского или техникумовского диплома, но у них был прирожденный талант руководителя небольшого коллектива. И этот талант, помноженный на знания специалиста, технолога, позволял правильно, наилучшим образом решать производственные задачи. Советы звеньевых и советы бригадиров там, где их поддерживали, где им помогали, стали полноправной формой производственного управления. Более того — эти советы переставали быть только общественной организацией, поскольку их наделяли и административной властью. Не припомню случая, чтобы руководитель хозяйства отменил решение такого совета, даже если оно касалось приема и увольнения работника, оплаты труда, наказаний и так далее. К примеру, в совхозе «Дружба» схема самоуправления в животноводстве выглядела следующим образом. На животноводческом комплексе на базе звеньев создан совет звеньевых, который и руководит всеми делами. Совет звеньевых этого комплекса и совет звеньевых Березовского отделения объединены в отраслевой совет звеньевых животноводства, являющийся средним звеном самоуправления. Кстати, в полеводстве этого хозяйства было пять звеньев (одно из них — по кормопроизводству), в которых также создали советы, а их в свою очередь объединили в отраслевой совет во главе с опытнейшим звеньевым механизатором Степаном Семеновичем Желябовским. Следующая ступенька — это высшее звено самоуправления: совет звеньевых при директоре. В него вошли все звеньевые, включенные в отраслевые советы, и возглавил его опять же один из лучших механизаторов Владимир Иванович Болотов — энтузиаст, от природы одаренный хлебороб, способный организатор. Забегая вперед, отмечу, что многие из тех, кто руководил тогда советами производственных звеньев и бригад, да и просто звеньями, не потерялись, нашли себя и в сегодняшних рыночных условиях. Тот же В. И. Болотов в районе на виду, его крестьянско-фермерское хозяйство одно из лучших и не маленькое — 2500 гектаров. И именно та школа производства и самоуправления сослужила им хорошую службу в такой постановке дела в современных, совершенно иных условиях. А тогда, в ноябре 1984 года в хозяйстве прошли первые заседания советов всех уровней, на которых были намечены планы работы на будущее и рассмотрен текущий вопрос о зимовке скота. Состоялось и заседание первого в истории района совета звеньевых при директоре. На нем были приняты решения, направленные на улучшение дел в животноводстве. Причем директор совхоза Виталий Александрович Глазунов в заключение объявил, что решение совета он утверждает, и оно обретает силу приказа. Сами звеньевые, животноводы и специалисты высоко оценили этот орган самоуправления. Старший механик комплекса С. Панарин сказал: «Большое дело начато. Сегодня и рядовые рабочие поняли, что они хозяева производства и так же, как специалисты, директор совхоза, ответственны за результаты общей работы. И еще поняли, что их знания, опыт, способности должны служить нашему общему делу». А вот мнение начальника комплекса Н. Бороздина: «Когда сами рабочие вот так, по-настоящему, как сегодня, берутся за дело, то и специалистам, руководителям работать намного легче. Ведь, согласитесь, одно — когда за порядок и дисциплину борется руководитель, который обязан это делать в силу своей служебной должности, и совсем другое, когда спрос учиняют товарищи, члены совета — те, кому ты сам доверил управление». Рабочий комплекса Н. Жексембаев: «Сегодня мы почувствовали себя не просто винтиками и колесиками какого-то механизма, а настоящими хозяевами, людьми, в равной мере со специалистами отвечающими за судьбу общего нашего дела, получили возможность делиться своими знаниями, участвовать в управлении производством. Все это делает нашу жизнь и работу намного интереснее, содержательнее. Так что я – за самоуправление». Советы звеньевых всех ступеней стали органами коллективного самоуправления. От имени звена, от имени рабочего они принимали решения, касающиеся как внутризвенной организации, так и взаимодействия с другими производственными звеньями, со специалистами и руководителями всех рангов. Конечно же, такие советы могли оказаться действенными лишь там, где первичные коллективы работали на конечный результат. Уже первые заседания показали, что решая внутренние вопросы, затрагивающие всех членов звена, рядовых и специалистов, совет влияет на каждого из них, активизирует их участие в труде и самоуправлении, направляет индивидуальные усилия на достижение общих целей. Появляется возможность выхода напрямую рядового рабочего на директора, главного специалиста, сокращается время на решение постановочного вопроса. Рабочий понимает, что он сам предлагает, сам решает, сам выполняет, а не просто исполняет приказ. По-хозяйски заинтересованно, обдуманно и основательно участники этих заседаний изыскивают резервы производства. То есть здесь мы получили власть — настоящую, демократическую созданную коллективами единомышленников, с функциями, схожими с государственной властью, в местной производственной властью. А все вместе это было нацелено на достижение максимально возможных производственных показателей. Через несколько дней после заседания совета звеньевых при директоре я поинтересовался: «Что сделано и делается по реализации принятого решения?» Директор ответил: «Это решение утверждено приказом по совхозу и уже выполняется. В частности, на комплексе создано звено скотников-кормачей во главе с М. Жексембаевым. Кормоцех укомплектован надежными людьми. Зоотехнику-селекционеру и зоотехнику-диспетчеру поручено контролировать работу специалистов по воспроизводству стада. В совхозной мастерской начато изготовление приспособлений для перевозки соломы к комплексу». Он добавил, что реализуются и другие предложения совета звеньевых, отмеченные в приказе. Они стали программой работы всего коллектива, взявшего на себя заботы о повышении эффективности совхозного производства, управления им. Мне часто приходилось встречаться и беседовать с названным выше Степаном Семеновичем Желябовским. Он уже пятый год руководил звеном по производству хлеба — и я не переставал удивляться его умению широко, по-государственному, мыслить, конкретно и образно подавать свои соображения. Вот и на этот раз он сказал буквально следующее: - Самоуправление на производстве многие считают делом совершенно новым. На мой взгляд, лишь сам вопрос ставится по-новому. Разве раньше мы не могли вносить деловые предложения, советовать, критиковать? Этих прав у нас никто никогда не отнимал. Но за советом к нам не часто обращались. Самоуправление же, от звена и выше, заставляет каждого мыслить, болеть душой не только за то, что касается тебя лично, но и за дело товарищей, всего совхоза. На отраслевом совете мы договорились, что каждый, говоря о недостатках, обязательно вносит конкретные предложения по их устранению. Ведь наши же решения нам и исполнять. У нас не было поначалу четко регламентированных прав и обязанностей советов самоуправления, но они быстро вырабатывались практикой, инициативой этих коллективов. Вот одно из мнений по этому поводу председателя общесовхозного совета звеньевых В. Болотова: «Если говорить конкретно о специалистах, то здесь совет должен четко разграничивать, где настоящий технолог производства, а где человек, плохо выполняющий свои обязанности». Чувствуете, какой получился обратный спрос? Раньше-то только специалист спрашивал с механизатора. Уже в ходе выполнения первых решений советов самоуправления люди убедились, что руководители хозяйств считаются с предложениями рядовых тружеников, а это вселяло в них уверенность, способствовало проявлению смекалки, инициативы. Хотя случалось и по-иному. Как-то в Троицком отделении совхоза «Слава» мне пожаловались: «Решим на совете звена важный вопрос, а управляющий или специалист потом все перерешат по-своему». Вот и задумаешься, почему так происходит. Не хватает настойчивости? Или сказывается привычка к тому, что один всегда должен руководить и думать, а другой — только беспрекословно подчиняться? В романе С. Залыгина «На Иртыше» один из героев говорит: «Ты, значит, будешь думать, а я исполнять. Год, другой минул, из тебя какой-никакой начальник вылупился, ты командовать в привычку взял, а я — как тот поросенок с рогулькой на шее — в одну дырку мне рогулька ходу не дает, в другую и не думай — ходи, где позволено». Метко сказано. Но у нас все же возобладал другой подход. Вот тогдашнее мнение молодого звеньевого А. Вигеля: «Мне не верится, что нельзя настоять на своем. Когда дело касается интересов производства, можно и нужно с начальством поспорить». Интересы дела стали превыше всего — и они распрямили людей. Вскоре значение советов оценили руководители не только хозяйств. Директор комбината хлебопродуктов, обслуживающего целую группу районов, Сергей Николаевич Старовойтов с большой заинтересованностью относился ко всему, что происходит в Алейском районе. И по этому поводу он так сказал: «Любое решение администрации должно быть людям понятно. Иначе даже своевременный и нужный приказ в коллективе воспримут по-разному. Работу совета надо планировать на перспективу. И вопросы, выносимые на его заседания, нужно готовить заранее, привлекая к тому рядовых тружеников. Тогда предложения начнут поступать снизу. И, скажем, бригадир придет на заседание совета не лично со своим мнением, а с мнением членов бригады. Значит, и решение будет восприниматься как итог коллективных размышлений, поисков». Кстати, на предприятиях переработки и других не только оценили значение самоуправления, но и стали вводить его у себя. Не один десяток лет знал я на комбинате хлебопродуктов Зою Трофимовну Воронцову как бригадира и общественницу — она долгое время была депутатом городского и краевого Советов народных депутатов. И когда там зашла речь о том, кому возглавить совет бригадиров комбината, у меня сомнений не было, что это дело можно поручить или ей, или опытному бригадиру зерносушильщиков и тоже активному общественнику Н. Катунину. Так и вышло — Воронцову избрали председателем совета, а Катунина — ее заместителем. Помню, Зоя Трофимовна сказала: «И раньше бригадиры всех цехов собирались вместе, решали какой-то вопрос и уведомляли о том руководителей комбината, от которых, как правило, получали поддержку. Но в масштабе всего предприятия, а тем более с участием рядовых рабочих, такие решения принимаются впервые. Каждый из нас почувствовал ответственность не только за бригаду, но за комбинат в целом». Приведу характерный эпизод, свидетельствующий, что подобная ответственность становилась нормой любого самоуправляемого подразделения. Когда один из скотников в очередной раз пришел на ферму нетрезвым, терпению животноводов пришел конец. Они потребовали призвать его к порядку. Примечательно, что за наведение дисциплины взялись рядовые, которым прежде это было вроде бы не по рангу. А теперь они не могли больше мириться с чьей-то нерадивостью, поскольку были морально и материально заинтересованы в достижении наивысших конечных результатов и решительно устраняли все, что этому мешало. Совет звеньевых как орган самоуправления поддержал это требование. Такие советы там, где не помогала беседа, снимали классность, сокращали размер премиальных, использовали силу общественного мнения, доводя свои решения до каждого члена звена. Нарушители знали права совета, и им порой легче было вынести разнос со стороны руководителя хозяйства, чем негативное мнение своих товарищей по работе. Поэтому таких нерадивых работников становилось все меньше и меньше. В крайних случаях, когда другие меры не помогали, совет лишал нарушителей половины, а то и всей оплаты, положенной в конце года по конечному результату. Такие случаи в первый период были — и они многих в буквальном смысле отрезвили. А других, и не только в своих коллективах, как бы заранее предостерегли. Заслуга руководителей того же колхоза им. Чапаева в том, что для достижения главной цели они сумели органично соединить коллективный подряд с деятельностью советов звеньев и советов звеньевых, сделав все это эффективной формой участия колхозников в управлении производством. А когда коллективный подряд вышел на широкую дорогу, стал общепризнанным, надо было сосредоточиться на том, чтобы звено функционировало на основе коллективной ответственности. Наилучшим образом этому отвечала работа на единый наряд, или, как еще говорят, «в общий котел». Но и тут возникали для нас неоднозначные вопросы. Скажем, если в звене собрались единомышленники, люди, до конца доверяющие друг другу, то надо ли сохранять распределение заработка по КТУ (коэффициенту трудового участия) или же пойти на равную оплату всех членов? Это не уравниловка, а равенство в оплате, поскольку на первый план выходит не классность работника (она зачастую весьма условна), а его добросовестность в труде. А вот оплата за стаж — совсем другое дело. Это уже уважение к многолетнему труду, к преданности своей профессии — и это надо поддерживать. И помимо прочего, здесь и социально-экономический момент — закрепление кадров. По-новому нам пришлось взглянуть и на такую проблему. Хорошо иметь передовика, а еще лучше, если таковым будет весь коллектив. Хорошо иметь доярку, надаивающую в год от коровы по 3000 килограммов молока, но еще лучше, когда это становится показателем всей фермы. Вот в этом отношении внедрение оплаты за конечную продукцию значит очень много. Это прямо сказывается на поведении человека. Два типа оплаты — две линии поведения. Раньше, как бы плохо ни работал человек, все равно ему доплатят. В итоге продукции нет — а перерасход фонда оплаты налицо. При прежних порядках не вышла доярка на работу, и группа коров осталась недоенной. И все было «объяснимо»: замены нет, а других доярок это не волновало. При новой организации труда такие случаи исключены. Ведь если теряется продукция, то теряет все звено или вся бригада, каждый их член. Вот характерный пример, относящийся ко времени перехода на работу подрядными хозрасчетными звеньями и бригадами. Себестоимость центнера молока на Малаховском отделении составила 60 рублей! Стали выяснять. Оказалось, что на молоко отнесли стоимость 150 центнеров солярки, что в четыре-пять раз превышает нормативы. Управляющий отделением заявил, что все животноводы свое дело сделали как надо, а к отчету они не имеют никакого отношения. Ладно, допустим, это ошибка специалистов, что их вообще-то не оправдывает. Но на том же отделении умудрились списать на маленькую деревенскую кузницу по три тонны угля за день, а на отопление небольшого помещения конторы по 23 ведра угля в день. Во всех трех случаях можно было за голову схватиться по поводу такой высокой себестоимости молока и таких перерасходов угля. А обнаружили их задним числом именно подрядные коллективы, переходя на самоуправление. Они взялись за наведение дисциплины. Причем и экономические расчеты задействовали. Таким образом, к примеру, обнаружилось, что в совхозе «Приалейский» за год по причине пьянки было совершено более 440 прогулов, общие потери рабочего времени составили 3552 чел./ч. Было подсчитано, что за это время можно произвести 291 центнер мяса или 6830 центнеров зерна, а из-за недобора этой продукции совхоз потерял более ста тысяч рублей. То есть люди стали считать деньги, заставив и счетных работников работать как надо. Коллективный подряд приходилось совершенствовать на ходу, по мере его внедрения. Дело было новое — и возникали не предвиденные нами проблемы. Вот одна из них. По договору с подрядным коллективом изменений в зарплате не должно было быть в течение трех-пяти лет. С одной стороны, это была благая забота о стабильности. А с другой стороны, при резком увеличении производства продукции значительно возрастала оплата, особенно за сверхплановое превышение. И если животноводы колхоза им. Чапаева за два года добились увеличения надоев и производства молока почти вдвое, то почему мы должны удивляться, что их зарплата выросла также в два раза? Да еще там, где раньше с гуртом управлялось шесть доярок, теперь работало на одну, а то и две меньше. Но здесь не должно было быть не только удивлений, но и препятствий к выплате такой зарплаты. Она же с лихвой оправдывалась полученной продукцией. Такие пропущенные разночтения в договорах, разумеется, устраняли. Об изменении отношения к делу в лучшую сторону было уже сказано. Вот еще одно подтверждение тому. Я бы назвал его даже «сверхподтверждением». Мы стали сталкиваться с тем, что доярки, кроме основной работы в цехе производства молока, дополнительно шли еще в цех отела. Интенсивность их труда возрастала. И это было даже не совместительство, нет — они, имея два выходных в неделю, нередко половину из них не использовали, выходя на работу. Сами себе они сокращали и отпуска — и делали это вполне добровольно и по собственной инициативе. И попробуй тут вмешаться, если ты отдал коллективу право самому решать, как ему работать. И зимой в момент, когда большинство коров находилось в цехе сухостоя, доярки тоже сами рационально перераспределяли свою нагрузку. Снижалась нагрузка, с делом можно было стравиться меньшим числом — и многие доярки именно в это время уходили в отпуск или догуливали его. Общепринятым стал и такой метод: осталось на дойке пятая часть коров, и половина или больше доярок уходила работать в цех отела — неважно, со своими коровами или другими. А деньги, заработанные в «чужом» цехе, поступали в общую копилку звена и потом распределялись по общему согласию. Словом, во всем старались обойтись собственными силами и по своему усмотрению. И вновь не могу не сравнить с тем, что было. В прежние времена никого не волновало, если за дояркой закреплено пятьдесят коров, а сейчас осталось десять (остальные в запуске). Все равно ей доплачивали до тарифа. А в это же самое время — при резком увеличении гурта в цехе отела — там не хватало работниц, их дополнительно искали и направляли сюда. Порою брали кого придется. Теперь же, при коллективной ответственности, в обоих этих цехах управлялись, по сути, постоянные коллективы и меньшим числом. Разумеется, этим обеспечивалась и более высокая культура производства, строже соблюдалась технологическая дисциплина. Ведь работали не просто профессионалы, а глубоко заинтересованные в конечном результате люди. Конечно, при возросших производительности и интенсивности труда доярки и скотники стали зарабатывать в два, а то и в два с половиной раза больше. И по праву, поскольку отдача труда повысилась в более значительных размерах, чем зарплата. Но экономистов тем не менее насторожило превышение общего фонда оплаты. Высказывались предложения ограничить фонд оплаты и не выплачивать такие суммы. Но это был бы самый простой способ загубить доброе дело на корню — и мы на это не пошли, как ни трудно было в то время вырываться из объятий строгих ограничивающих правил и инструкций. Коллективный подряд, что нас тоже обрадовало, пробудил у животноводов тягу к дополнительным знаниям, к учебе, повышению классности. Раньше проходило немало лет, пока доярка решится сдать экзамены на более высокую квалификацию. Теперь же солидарная ответственность, общность интересов в этих коллективах ускорили процесс роста. В колхозе им. Чапаева в период организации звеньев многие доярки не имели классности, но буквально за год они подготовились и успешно сдали экзамены. А вскоре там вообще стали работать только мастера первого и второго классов. Всего же в районе только за первый год повысили классность свыше 60 работников животноводства. Что их побудило к тому? Каково вообще отношение животноводов к внедряемому новшеству? Приведу их тогдашние высказывания по этому поводу. Мария Петровна Вислогузова, доярка совхоза «Моховской»: «Когда каждая из нас работала со своей группой, мне это нравилось тем, что мы хорошо знали своих коров. А сейчас коровы у звена общие, новая оплата — по итогам года. В звеньях мы дружнее стали. Но удивляюсь я: вроде бы делаем то же самое, а молока получаем больше». Галина Ивановна Чуканова, доярка колхоза «60 лет Октября»: «В коллективном подряде мы сомневались, было для нас много неясного. Но вот результаты. В 1982 году, когда каждая доярка работала со своей группой, план надоя молока выполнили только на 92 процента. А сейчас, в 1983 году, наше звено этот план выполнило за девять месяцев. И я уверена: имей мы получше кормовую базу, до конца года перешагнули бы трехтысячный рубеж». Р. Шикунова, телятница совхоза «Слава»: «Коллектив звена у нас опытный, хорошо знаем друг друга. Работаем на конечный результат, зарплата у нас у всех одинаковая. Звеньевая организация нам по душе». Татьяна Алексеевна Бондаренко, звеньевая доярок совхоза «Моховской»: «Поначалу никто и разговаривать не хотел об этих звеньях. Посудите сами: легко ли было отказаться от своих групп проработавшим на ферме по двадцать лет Марии Ефимовне Корниенко или Нине Андреевне Степановой (ей вообще до пенсии оставались считанные месяцы)? Мой стаж доярки на четыре года поменьше, и я, пожалуй, была самая ярая противница подряда. А сейчас, спустя год, мы хорошо поняли преимущества новой организации труда. Например, с переводом на поточно-цеховую систему надо было три раза в день раздаивать первотелок. И тут мы сразу почувствовали, что звеном работать лучше: на обеденную дойку мы выходили поочередно. В выходные дни стали спокойно отдыхать». Доярка Мария Ивановна Сигарева выделила такие плюсы: «Тридцать лет я на ферме и скажу: нелегок труд животновода. Но теперь стало легче, радостнее работать. Чувствуешь, что о тебе помнят и заботятся. Пришел рано утром на ферму — тебя уже горячий завтрак ждет. Или раньше было проблемой вовремя сходить в магазин, что-то сдать в бытовое обслуживание на починку, да и просто по-человечески отдохнуть. Нередко хотелось бросить такую работу. А теперь мы можем и в выходные отдохнуть, и успеть везде. В отпуск уходишь и не волнуешься там о работе, не переживаешь, что как бы там чего не случилось с твоими коровами. Сейчас больше внимания достается семье, детям, самой себе. И за свою работу мы получаем теперь больше. Так что мы — за коллективный подряд». Перерывая в то время массу литературы по этой теме, я в одной публикации вычитал: «Мало сказать: вы хозяева. Хозяин тот, с кем считаются, кто участвует в управлении делом, не только в исполнении работы собственными руками, а еще и в обдумывании ее, в подготовке — словом, в управлении. Там, где это есть, есть и чувство хозяина». Думаю, точнее и не скажешь о том, к чему мы тогда стремились, и что нам во многом удалось. |
Похожие:
 | 2 «А» Математика Пособие: стр. 139 №1,2,3; стр. 143 №1,2,3; стр. 145 №1,2,3; стр. 149 №2,3; стр. 158 №3,4,6 | | Учителя ксош№1, Букановой Лидии Ильиничны. Козельск Найдите отрывок о нем и зачитайте. ( стр. 218, 2 абзац; стр. 220, последний абзац.) |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... «Виды преобразования текста» сокращение текста, план (стр. 170-171), тезисы (стр. 173), упр. 324, выписки (стр. 175), конспект (стр.... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... ... |
| Требования к письменным работам Объем текста работы Объем текста работы определяемом видом работы: выпускная квалификационная работа – 50-75 стр.; курсовая работа – 25-30 стр.; реферат... | | Домашнее задание Русский язык по тетради стр. 1-24 Украинский по тетради стр. 1-8 Стр. 38-39 вопросы; упр. 365 стр. 40-44 – выучить правила, словарные слова упр. 371,374,378 |
 | Основные сведения из теории сплавов. Диаграммы состояния металлов... Строение и свойства металлов (стр. 45, 49, 50 В. А. Стуканов, стр. 16, 19, 20, 24 В. М. Никифоров) | | Тематическое планирование стр. 7 2 Требования к уровню подготовки... В числе приоритетных целей изучения музыкального искусства в начальной школе выступают |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... «Плоские черви» стр. 112-113, вопросы 1,2,3 стр. 118; проверка конспекта по теме «Кишечнополостные», стр. 104-111 или ответы на вопросы... | | Реферат На тему: «Брачный контракт» Работу Общее положение о брачном договоре стр. 3 Глава Требования к заключению брачного договора стр. 7 Вывод стр. 12 |
| Литература А. Куприн «Слон» Что могут делать дети в игровом уголки? Учить описывать рисунок классной комнаты. Повторить числительные. К: стр. 18 №2 стр 20 №5... | | Конспект по параграфу 2 №703, 705 Параграф читать. Стр. 117 118 отвечать... Стр. 71, упр. 45. Учить стихотворение наизусть Повторить слова, стр. 98, упр. 4, стр. 104 105. Упр. 3(1,2) перевод |
| Пояснительная записка 3 cтр. I. Условия, необходимые для реализации... Этап начальной подготовки 3-го года обучения 16 стр. Учебно-тренировочный этап 1-2 года обучения 18 стр. Учебно-тренировочный этап... | | Паспорт программы стр. 3 Пояснительная записка стр. 5 Предназначение... Уровень удовлетворенности различными сторонами образовательного процесса учащихся, родителей, учителей |
| Диплома должен составлять ~100 стр (без приложений) минимум 90 стр. Максимум 140 стр Время защиты одного дипломного проекта составляет ~20-30 мин. Из них ~10 мин на доклад студента | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Параграф 10-12 вопросы письменно 1,2,6,9 стр. 42, вопросы 1,2,4,5 стр. 47, вопросы 2,3,5 стр. 51 |
