Ситуационные задачи к разделу IV стимулирование сбыта в практике зарубежных компаний на российском рынке
Скачать 1.3 Mb.
|
РОССИЙСКАЯ АВИАПРОМЫШЛЕННОСТЬ НА МИРОВОМ РЫНКЕ Отечественная авиапромышленность сохраняет определенный по тенциал, накопленный за все предшествующие годы, и имеет возмож ность производить все типы воздушных судов. Российская авиапродукция, обладая таким конкурентным преиму ществом, как более низкие издержки, дешевле мировых аналогов в 1,5—2 раза. Например, приблизительная цена нового самолета Ту-204—120 (двигатели RB211—535Е4 Rolls-Royce, бортовое радиоэлек тронное оборудование (БРЭО) и интерьер салона западного производ ства) составляет около 35 млн долл., причем стоимость российского планера — 6 млн долл. Аналогичные самолеты западного производства (Boeing-757—200 и Airbus А-320) стоят 73,5 и 50 млн долл. соответствен но. Чрезмерное разнообразие типов гражданских самолетов, выпускае мых российской авиапромышленностью, приводит к конкуренции не которых типов самолетов между собой. Затрудняется их обслуживание и производство. Большое количество выпускаемых марок также связано с неэффективным использованием государственного финансирования. Несмотря на то, что за последние годы были разработаны новейшие ти пы авиалайнеров, отвечающие наиболее значимым требованиям, предъявляемым к современным воздушным судам, организация их се рийного производства затруднена вследствие Нехватки финансирова ния. Многие эксперты полагают, что российским авиастроителям следу ет выпускать несколько (4—6) типов гражданских самолетов, условно говоря, дальний, ближний и средний пассажирские, а также один грузо вой. Однако следует отметить, что в последние годы российская авиа промышленность делает определенные шаги в направлении постепен ного перехода на выпуск нескольких наиболее удачных типов самоле тов. Нежелание отечественных компаний интегрироваться также приво дит к неэффективному использованию и без того ограниченного госфи нансирования конкуренции разных семейств самолетов между собой. В итоге — конкурентоспособность отечественных самолетов ниже, чем у западных. Следует отметить, что объединение авиапромышленных компа ний — задача весьма непростая и должна стимулироваться и поддержи ваться государством. В то время как в развитых странах продолжалось совершенствова ние финансовой разработки и производства авиатехники (в Европе — прямое субсидирование производства, в США — активное использова ние при разработке и организации серийного производства граждан ской авиатехники отчислений от оборонного заказа), в России оборонный заказ в течение почти десятилетия практически отсутствовал, за планированное финансирование авиационной промышленности из бюджета не обеспечивалось. Низкий объем производства не позволяет задействовать масштаб ные факторы снижения издержек производства, что повышает стои мость продукции и услуг. Лизинговая форма приобретения авиационной техники, широко распространенная в мире по отношению к гражданской авиатехнике, в настоящее время становится преобладающим, если не единственным способом, позволяющим сочетать платежеспособность авиакомпаний с требованием обеспечения их долговременной конкурентоспособности на мировом рынке. Однако в России принята практика прямой прода жи гражданской авиатехники, особенно с условием предоплаты постав ляемой техники в полном объеме. Из-за многочисленных несоответствий принятого в 1998 г. Феде рального закона «О лизинге» Оттавской конвенции о международном лизинге и Гражданскому кодексу РФ сегодня даже специалисты не по нимают, что подразумевает наше законодательство под понятием «ли зинг»... Доля работников, выполняющих исследования и разработки, в об щей численности населения России сократилась за годы реформ более чем в 2 раза и составляет 0,55%. По прогнозным оценкам, при сохране нии существующих тенденций и динамики доля указанных работников уменьшится до 0,35%. Особенно негативные тенденции наблюдаются в возрастной структуре научных работников. В 2000 г. доля научных работников старше 50 лет составляла в Рос сии 48,8%, т. е. почти половину, в то время как в США — 21%. Если указанные тенденции сохранятся, а при продолжении существующей политики с большей степенью вероятности так и будет, то в 2010 г. уже более 60% научных кадров составят лица старше 50 лет, а доля молодых, до 30 лет, сократится с 11 до 8%. Следует отметить, что привлечению молодежи в науку препятствуют не только плохие материальные усло вия, но и резкое падение престижа научной профессии, бывшей в со ветский период одной из самых привлекательных. Сотрудничество с иностранными компаниями, выпускающими авиатехнику, является ключевой возможностью вывести отечественную авиапромышленность из кризиса. В качестве положительного опыта в международном сотрудничестве можно привести:
Непрерывное обновление парка является важным условием совре менного маркетинга авиационной техники. К началу 1998 г. российски ми авиакомпаниями эксплуатировалось около 1150 магистральных воз душных судов, выработавших свой летный ресурс более чем на 70%. В целом же, по оценке многих российских и западных экспертов, долж но списываться по 150—200 самолетов в год. Замену некоторых из них необходимо произвести срочно, поскольку международные требования безопасности полетов с каждым годом все более и более ужесточаются. Эксплуатация устаревших воздушных судов обходится авиакомпа ниям в 1,5—1,7 раза дороже, чем эксплуатация аналогичных по типу са молетов западных производителей. Таким образом, учитывая огромный парк устаревших самолетов, используемых авиакомпаниями, необходимость его замены, можно го ворить о довольно большом потенциальном спросе — до 200 самолетов разных марок в год. В октябре 2001 г. принята федеральная целевая программа «Рефор мирование оборонно-промышленного комплекса (2000—2006 гг.)», ко торая позволит в самое кратчайшее время обеспечить необходимые ус ловия для развития отечественного авиапромышленного комплекса на основе интеграции разработчиков и производителей авиационной тех ники, проведения глубоких качественных преобразований проект -но-исследовательской, производственно-технологической и организа ционно-экономической структур авиапромышленности. Тема реструктуризации отечественного оборонно-промышленного комплекса (ОПК) долгое время вызывала оживленные споры. Высказы вались мнения о целесообразности создания в России крупных корпо ративных объединений по примеру Boeing и Lockheed. Но при этом за бывалось, что это не технологические объединения, а финансовые группы, в которые входит масса самостоятельных предприятий. Побе дила точка зрения, что следует объединить авиастроительные предпри ятия по технологическому принципу: разработчики (конструкторские бюро и институты) должны быть в одной связке с изготовителями (авиазаводами). Так, на базе существующих предприятий предусмотрено создание пяти крупных корпораций холдингового типа. Роль государства в этих условиях сводится к созданию экономиче ских и правовых условий благоприятствования процессу реформирова ния за счет внесения изменений в действующие законы и принятия со-1 ответствующих законодательных актов. Диверсификация производств авиационной промышленности в но вые технологически близкие отрасли, такие, например, как разработка и производство мощных энергетических устройств для экологически чистой альтернативной энергетики, позволила бы в значительной мере сохранить существующий потенциал, обеспечить оживление нерента бельных производств одновременно с повышением уровня жизни людей. Зарубежные самолетостроительные компании обладают весомыми I конкурентными преимуществами в виде хорошо налаженного производства, более гибких и удобных финансовых и лизинговых схем, высокого качества продукции. Иностранные авиакомпании прочно обосновались на российском рынке авиаперевозок: сегодня в России представлены практически все крупные международные авиаперевозчики. Для российской авиапромышленности это является серьезной угрозой, так как западные авиакомпании, как правило, используют только самолеты западного производства. Отрасль авиастроения до сих пор остается непривлекательной для инвестиций. Банки и другие финансовые и кредитные организации не охотно участвуют в проектах по строительству и продаже новой авиатех ники, что приводит к невозможности использовать гибкие финансовые и лизинговые схемы при покупке новых судов. При этом стоит отметить, что в США и Европе создана и успешно функционирует система поддержки поставок авиационной техники пу тем концентрации финансовых средств в специальных банковских структурах, работающих в рамках правительственных гарантий. В США это в первую очередь система Экспортно-импортного банка (Eximbank). В Европе организовано специальное Европейское кредитное агентство, готовое предоставить компаниям до 85% необходимых финансовых средств. Европейское кредитное агентство включает страховые и фи нансовые институты Франции (Gofas), Германии (Hermes), Великобри тании (ECGD). Привлекаются также финансовые ресурсы других евро пейских стран. Типовой кредит выдается на 12 лет по льготным став кам. 11 сентября стал черным днем не только для «американской демо кратии», но и для мировой авиационной индустрии. Резкое падение пассажиропотока, возросшие затраты на обеспечение безопасности и увеличение страховых выплат привели к огромным убыткам авиаком паний. В течение всего года, последовавшего за террористическими атаками, мировые авиакомпании сократили число полетов на 20% и уволи ли более 250 ООО сотрудников. Вопросы и задания 1. Проведите SWOT-анализ российской авиапромышленности по данным, приведенным в кейсе, составив таблицу: — сильные стороны — слабые стороны; — возможности — угрозы.
Приложение Сравнительная стоимость самолетов
Источник: Эксперт. № 5. 2004. Источники информации
ИСПАНСКАЯ КОМПАНИЯ НА РЫНКЕ РОССИИ Начало истории популярной марки одежды для женщин MANGO было положено открытием в 1984 г. одноименного магазина в Барсело не. Успешные торговцы одеждой, выходцы из Турции братья Айзак и Нахман Андик давно вынашивали идею запуска в Испании собствен ной торговой марки одежды для женщин со средним доходом, но неиз менно ярких и следящих за модой. Однажды во время путешествия на Филиппины они впервые попробовали неведомый фрукт, плод тропи ческого дерева, незнакомого на Иберийском полуострове. Именно ас социация манго с новизной и свежестью вкуса легла в основу названия марки одежды. Через три года компания Mango Punto Fa S.L. объединила не только торговый, но и творческий персонал, а также централизовала управле ние всеми подразделениями компании, занятыми разработкой дизайна, производством и продажей одежды. Курс на национальную экспансию, взятый компанией, потребовал формирования четких стандартов для каждого этапа. Это относилось не только к качеству всей производимой продукции, ее дизайну, ценообразованию, но и, что не менее важно, к имиджу бренда. Механизм учета и контроля запасов развивался по мере увеличения объемов производства по принципу just-in-time («точно вовремя»), и се годня ему подчинены все задачи управления процессами компании. Это предъявляет особые требования к продукции, системам логистики и ре гиональной дистрибуции. Начиная производство одежды на собствен ных фабриках в Испании, Mango Punto Fa S.L. постепенно привлекает производственные мощности за рубежом. Вопрос о предоставлении франшизы независимым участникам розничной торговли на рынках одежды был продиктован растущей популярностью марки на внутрен нем рынке и успешными примерами конкуренции. В 1992 г. компания выходит на международные рынки, открывая два магазина в Португалии. Региональная экспансия MANGO и совершен ствование франчайзинговой системы потребовали более жесткой коор динации работы подразделений компании при разработке дизайна, ор ганизации производства и распределении продукции. Для достижения этих целей был создан единый управленческий бизнес-центр в Барселоне. На сегодняшний день из 2500 сотрудников Mango Punto Fa S.L здесь работает 680 человек. Средний возраст команды — 25 лет, и 85% из них — женщины. Именно человеческие взаимоотношения и самосо вершенствование явились залогом успеха компании. Несмотря на стре мительный рост, корпоративный дух не был потерян и провозглашен ные компанией ценности — человечность, гармония и любовь — сохра нились и по сей день. Сегодня в России открыто 10 магазинов Mango, три из которых рас положены в Москве. В ближайшее время планируется открытие еще трех магазинов — в Воронеже, Волгограде и Саратове. Московская ком пания «Арманго» является российским франчайзинговым партнером Mango Punto Fa S.L. Ей принадлежит три московских магазина. Главная задача компании — обеспечить наилучшие позиции марки в Москве. По мнению маркетологов фирмы, «сегодня портрет российского потре бителя еще не сложился. Рынок нестабилен и хаотичен. Есть трудности определением целевого сегмента. Это общие вопросы, которые прихо-ится решать всем продавцам при выходе на российский рынок. В России 80% покупателей одежды MANGO — это женщины 15—25 лет, представительницы среднего класса. Но стабильно покупают они лишь то, что можно пощупать, поносить». Успех бренда MANGO заключается в такой стратегии, которая, одной стороны, способствует снижению издержек, начиная от разра ботки, производства, продажи самой одежды и аксессуаров и заканчи вая созданием образа марки. С другой — препятствует размыванию бренда на мировых рынках, укрепляя его позиции в сознании потреби телей. Примечательно, что эта стратегия применяется по всем направлени ям брендинга MANGO. Так, разработкой коллекций занимаются три команды дизайнеров, насчитывающих вместе около 100 человек. Они создают четыре концептуальные коллекции в год. Одна группа отслежи вает тенденции моды на главных подиумах мира в реальном времени. Наброски сразу же пересылаются в Барселону, где другая команда ди зайнеров создает эскизы. Дополнительно специальные скаут-группы на улицах крупных городов мира следят за основными направлениями на рынке одежды. Время прохождения идеи от эскиза до прилавка состав ляет две недели при наличии материалов плюс еще две, если материалы необходимо закупить. Закупка основной части материалов и комплектующих осуществля ется главным образом на европейском рынке. Ощутимая часть закупок также идет в Китае и Индии, что значительно удешевляет производство, в том случае, когда внутренние производственные мощности не справ ляются с задачей быстрого воплощения идей, актуальных в данном се зоне. Первоначально производство одежды MANGO размещалось исклю чительно в Испании, однако небольшие мощности страны и дешевизна производства в других регионах заставили компанию прибегнуть к аут сорсингу в Марокко и Китае. В последнее время с продвижением марки в страны Восточной Европы наблюдается тенденция увеличения объема заказов на производство в Болгарии, Словении, Румынии. Все разработки одежды и аксессуаров являются тайной за семью пе чатями, которая скрыта даже от франчайзинговых партнеров компании. Связь с магазинами партнеров происходит в оперативном режиме, и информация о покупательских предпочтениях относительно той или иной модели и стиля (а их у марки сегодня четыре — formal, casual, evening, sportswear) в каждой стране в конечном итоге влияет на образ новой коллекции в целом. Подобная работа с продуктом на всех уровнях, от разработки идей до производства, при выбранной стратегии и высокой скорости произ водства сопряжена с рисками, возникающими в процессе продаж в раз ветвленной региональной сети. Ведь то, что успешно продается в Запад ной Европе, может не иметь спроса в странах Востока. Вопрос заключа ется не только в климатических различиях, но и в культурных и национальных традициях региона. Эти опасения характерны и для ос воения российского рынка. Учитывая это, компания Mango Punto Fa S.L. совершенствовала систему сбыта. Раньше в каждую страну рассылался стандартный набор коллекции к определенному сроку. Сейчас действует единый распреде лительный склад. Осенью, в неделю заказов коллекций весна — лето, и весной, когда принимаются заказы сезона осень — зима, в Барселоне организуется презентация, на которой представители из разных стран формируют пакет заказов, основанный на анализе продаж и рейтинга моделей конкретного региона. Заказ происходит во время презентации. К этому объему добавляется прогнозируемый прирост продаж при от крытии новых точек и формируется базовый заказ коллекции. В прода жу модели поступают одновременно с окончанием распродаж предыду щей коллекции. Заказ одежды осуществляется по депозитной системе. То, что не было продано магазинами в течение сезона, посылается об ратно для продажи в магазинах outlet в Испании, Португалии и Брази лии. Таким образом компания решает проблемы своих франчайзинго-вых партнеров по реализации остатков коллекций. Следующий актуальный вопрос — усиление позиций международ ной марки. Здесь стоит задача сохранения идентичности ее представле ния на всех рынках. В MANGO решение достигается стандартами фир менной торговли, оформлением бутиков — визитной карточки марки. Особенно важным этот вопрос представляется для российского рынка, где данная марка еще не столь известна. К магазинам MANGO предъявляются жесткие требования, касаю щиеся их расположения относительно других центров торговли. По стандартам компании на 80 тыс. жителей города должен приходиться один магазин. Однако эти требования актуальны в Европе, где число магазинов действительно лимитируется. Для России же ввиду того, что рынок пока мало освоен, введены более мягкие условия — один мага зин на 150 тыс. человек. Выбор места для магазина очень важен. Согласно требованиям ком пании фирменный магазин должен размещаться на центральной улице, в специальной торговой зоне или крупном торговом центре.. При этом площадь магазина должна составлять не менее 300 кв. м. Если указан ные площади в торговых центрах отсутствуют, рядом с магазинами кон курентов, ориентированными на аналогичную покупательскую аудиторию, появляется отдельный магазин MANGO. Это тот редкий случай, когда конкуренция с соседями выгодна компании: громкие имена из вестных брендов привлекают покупателей, для которых важным стано вится фактор экономии времени, возможность сделать покупки «в од ном месте и за один раз», при том, что цены MANGO на порядок ниже цен соседствующих брендов. Mango Punto Fa S.L. предъявляет жесткие требования и к оформле нию магазина. Для поддержания имиджа марки используются единые стандарты производства всех рекламных материалов. Принципы оформления и материалы, которые сопровождают коллекцию и разме щаются на торговой площади, во всем мире также одинаковы. Компания выделяет два типа магазинов: отдельно стоящий и разме щенный в торговом центре. Оформление в них может несколько разли чаться, однако в той или иной мере следует общей устоявшейся концеп ции дизайнеров MANGO. При открытии нового магазина его ди зайн-проект и windowdressing (представление одежды в витринах) определяют специалисты испанского офиса. В магазин поступают лишь техническая информация, эскизы и оборудование. При этом из Барсе лоны всегда выезжает супервайзер, который вносит коррективы в оформление интерьера, витрин и развеску коллекции. Деятельность франчайзи в области разработки систем коммуника ций с потребителем через продукт, дизайн магазина, работу персонала и другие элементы, влияющие на восприятие бренда, таким образом, ограничена фирменными стандартами компании. Это же касается и создания рекламных посланий и их размещения на всех видах рекла моносителей. Компания Mango Punto Fa S.L. использует традиционные для большинства марок одежды стратегии позиционирования. Прежде всего это стратегия «цена — качество». Франчайзи не свободен в уста новлении цен. По словам исполнительного директора компании Энри-ка Каси (Enríe Casi), идея MANGO как марки женской одежды по при емлемой цене существовала изначально, и это стало основополагаю щим принципом, от которого фирма никогда не отступает. Несмотря на дополнительные затраты на доставку изделий в разные точки мира, Mango Punto Fa S.L. регламентирует ценовую маржу, стараясь держать цены более или менее одинаковыми на всех региональных рынках. И с этим связана еще одна проблема в России — эластичность спроса по це нам для большинства сегментов. В отношении набора персонала компания особых требований не выдвигает, однако при этом организует собственную систему обучения. Ведь имидж марки во многом зависит от поведения самих сотрудников, непосредственно общающихся с клиентом, от впечатления, которое они производят на покупателя. Не реже двух раз в год в штаб-квартире Mango Punto Fa S.L. в Барселоне проводятся тренинги для менеджеров всех областей: мерчандайзеры, дизайнеры, менеджеры смен магазинов из всех стран собираются вместе для знакомства с коллекцией и ново введениями компании. Любое новшество в системе работы MANGO сопровождается дополнительным тренингом. Не менее одного раза в ме сяц каждый регион посещает супервайзер головного офиса и проводит обучение продавцов на местах. Стратегия брендинга, которую активно используют практически все компании по продвижению марок одежды и аксессуаров, — использо вание визуальных образов. Именно создание четкой визуальной кон цепции марки, апеллирующей к чувствам целевой аудитории, идеально для продвижения интернациональных брендов. Такая концепция пред ставляет возможность без использования вербальных средств коммуни кации, текстовых посланий, требующих перевода, закрепить за маркой желаемое отношение потребителя. Героиня MANGO — это вечно моло дая и чувственная женщина, ценящая неповторимость и новизну. К участию в рекламных съемках компания приглашает известных моде лей, среди которых Клаудия Шиффер, Найоми Кемпбел, Кристи Тарлингтон. Образ девушки MANGO, созданный командой стилистов и дизайнеров, и есть образ самой марки MANGO. Он может несколько изменяться в зависимости от модных тенденций, но всегда отражает яр кий стиль, который изначально был определен компанией. Что касается России, опрос о целесообразности выбора «русского образа» марки пока остается открытым. Создание образа является привилегией Mango Punto Fa S.L. Все рекламные материалы, от макетов до текстов, создаются в центральном офисе в Барселоне. Рекламная деятельность обходится компании и ее франчайзинговым партнерам в 24 млн долл. ежегодно. Информация о новой коллекции, об открытии магазина и т. д. при сылается в Россию на английском языке в форме набросков, «сырого материала». Адаптация материала для русскоязычной аудитории осуще ствляется уже на месте. Рекламный бюджет компании формируется из отчислений 4% от продаж со стороны франчайзи, плюс столько же добавляет франчайзер. Франчайзи предоставляет бизнесцентру в Барселоне информацию о том, что на данный момент интересно и актуально на том или ином рынке. Исходя из общего бюджета, каждая сторона предлагает свой план действий. Решения принимаются совместно, после чего все гото вые и переведенные материалы пересылаются франчайзинговому парт неру для непосредственного размещения. Во всех странах для размещения рекламы используются журналы, радио, наружные щиты, однако их соотношение может меняться в зави симости от особенностей местного рынка. На радио обычно размеща ются новости о распродажах, открытии новых магазинов, иногда анон сы новых коллекций. Акцентированное визуальное представление об разов дается исключительно в каталогах, журналах и наружной рекламе. При этом во избежание размывания бренда франчайзер стремится су жать количество площадок для размещения рекламы. Вместе с тем на некоторых рынках франчайзи, наоборот, пытаются расширить свой медиамикс. Так, в Москве в большинстве случаев используются глянце вые журналы, такие как Vogue, ELLE, Cosmopolitan, и музыкальные ра диостанции FM-диапазона. Хотя, учитывая пестроту московской пуб лики, которая потенциально готова одеваться в MANGO, руководство московского офиса рассматривает вопрос привлечения более широкого круга покупателей: более молодую часть, возможно, с помощью журна ла YES, а более респектабельную и более взрослую, — к примеру, с по мощью журнала «Караван историй». MANGO использует большое число POS-материалов. Они все также разрабатываются и печатаются в Испании. Для каждой коллекции соз дается 130 различных версий каталогов с учетом специфики культур стран, в которых находятся магазины MANGO. Так, в каталоге для Сау довской Аравии присутствует одежда с более длинными рукавами, при чем она представлена не на моделях, а на манекенах. Для оповещения клиентов компания пользуется системой рассыл ки, однако материалы не посылаются всем, кто числится в базе данных компании. Потребителям предлагается заполнить анкету на интер нет-сайте MANGO, после чего им будет выслан сезонный каталог на дом. Следует отметить, что Mango Punto Fa S.L. использует свой интер нет-магазин довольно успешно. В 2002 г. доход компании от «виртуаль ных» продаж составил 1,1 млн евро без учета налогов. Помимо стандартной системы коммуникаций активно используют ся сезонные распродажи, которые являются обязательным требованием Mango Punto Fa S.L. к своим франчайзинговым партнерам. Кроме того, магазины организуют внесезонные распродажи со скидкой 10—15% на «застоявшиеся вещи». Также во многих странах распространены между народные дисконтные карты MANGO. Но проблемы учета не позволя ют организовать их прием в ряде стран, в том числе пока и в России. |
Похожие:
 | Программа дисциплины маркетинг составлена Высшей Целью курса является получение знаний и развитие навыков планирования маркетинга, проведения маркетинговых исследований, изучения... | | Тесты к экзамену Задачи на понимание терминов, логические задачи, расчётные задачи, ситуационные задачи, тесты по курсу «Маркетинг» для 3 курса –... |
| Положение о проведении Государственного экзамена по специальности... Задачи на понимание терминов, логические задачи, расчётные задачи, ситуационные задачи, тесты по курсу «Маркетинг» для 3 курса –... | | Методы разработки и реализации стратегии ценовoго позиционирования... |
 | Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... На тему «Исследование проблем диверсифицированных портфелей на Российском фондовом рынке» | | Учебной дисциплины «Организация сбыта и продаж» для слушателей программы... В основу курса положен реальный опыт работы автора на протяжении более 15 лет в иностранных fmcg компаниях и теоретические работы... |
| Конкурентоспособность ведущих компаний на мировом рынке авиауслуг Диссертация выполнена на кафедре менеджмента, маркетинга и коммерции Московского государственного института международных отношений... | | Рабочая программа дисциплины Б. 3 Б. 11 Корпоративная и социальная ответственность Практические примеры социальной ответственности компаний позволят познакомиться с реальной практикой компаний в реализации социальных... |
| Тесты по курсу «Маркетинг» для 3 курса Д, Э, эи, бу, Ф, 4 курс нэ. Введение Задачи на понимание терминов, логические задачи, расчётные задачи, ситуационные задачи, тесты по курсу «Маркетинг» для 3 курса –... | | Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... На тему «Сравнительный анализ стратегий интернационализации международных компаний на современном рынке высокой моды» |
| Календарный план по курсу по разделу Педагогика для направления Требования к оформлению отчета по производственной (преддипломной) практике 12 | | Данное приложение носит рекомендательный характер. Данный прядок... Автор, отправляя свою статью, соглашается с тем, что она может быть опубликована в Российском Журнале Экотуризма или Российском Журнале... |
| Рабочая программа дисциплины (с дополнениями и изменениями) б б.... Практические примеры социальной ответственности компаний позволят познакомиться с реальной практикой компаний в реализации социальных... | | 1. цель и задачи дисциплины При проведении семинарских и практических занятий используются такие активные методы обучения, как деловые и ситуационные игры, дискуссии,... |
| Рабочая программа по дисциплине в 12. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности Курс отвечает растущему на российском рынке спросу на всесторонне подготовленных, высококвалифицированных специалистов в области... | | Исследовательская работа на тему: Лизинг персонала: преимущества,... Свидетельством востребованности услуг заёмного труда на российском рынке служат ежегодно увеличивающиеся темпы его развития. Заёмный... |
