В результате реализации проекта
Скачать 0.72 Mb.
|
2.4.5. Разработка стратегического плана на 2000 г. Сроки Ответственный В результате набора стратегий, детализированных до конкретных взаимоувязанных мероприятий и действий сотрудников, затраты на реализацию стратегий и предполагаемый доход от внедрения 3. Персонал Модель компетенций, позволяющая поставить работу с пер соналом на системную основу; теория и практика мотивации; система оплаты труда; роль руководителя в «новой» организации; план работы с персоналом на ближайшее время. Содержание раздела: 3.1. От стратегии к компетенциям 8 Модель компетенций — основа системного подхода в работе с персоналом; этапы внедрения модели. 3.2. Изменение организационного климата 9 Типы организационного климата; направление изменений в компании. 3.3. Теория и практика мотивации 10 Роль мотивации в эффективном управлении; пирамида Маслоу; некоторые коллективные и индивидуальные формы мотивации. 3.4. Системы оплаты труда 12 Что нужно знать, разрабатывая систему; причины неудачного внедрения; этапы разработки системы оплаты труда. 3.5. Изменение роли руководителя 13 Управление, понимаемое как организация развития; локализация — делегирование полномочий; руководитель — стратег, исследователь, координатор, лидер; психологические особенности руководителя. 3.6. Мероприятия по работе с персоналом 15 Ключевые компетенции, профили должностей; оценка персонала; программа мотивации; компенсационный пакет; планы развития и аттестации персонала; адаптация к изменениям. 3.1. От стратегии к компетенциям Каким образом выстроить единую кадровую политику, реализующую видение руководства? По каким критериям набирать и увольнять людей? Чему обучать персонал, как оценивать его работу? Подход, базирующийся на модели компетенций, позволяет ответить на сформулированные вопросы. Модель создает систему, где всё многообразие HR функций (human resource) связывается в единую систему, работающую на стратегию организации. Компетенции — знания, навыки, способы общения работников Этапы реализации программы. 1. Выбор компетенций. Осуществляется на основе анализа стратегии компании. Какие компетенции должны быть присущи персоналу, чтобы реализовать цели фирмы? Оптимально 6–7 ключевых компетенций (должны быть ярко выражены у большинства сотрудников) и 6–7 дополнительных (необходимы отдельным сотрудникам). Примеры компетенций: ориентация на клиента, ориентация на качество, ответственность. 2. Описание уровней развития компетенций. Для каждой компетенции прописываются в понятийных терминах 5 уровней: негативный, уровень понимания, базовый, сильный, лидерский. Например, описание сильного уровня компетенции «мотивация достижения»: систематически планирует действия, ведущие к развитию бизнеса; постоянно ставит новые амбициозные цели, достижение которых может вывести организацию на новый качественный уровень; немедленно поднимает планку, как только достигает предыдущую. 3. Создание должностных профилей. Для каждой должности (но не конкретного работника) создается таблица (график), в которой против названия компетенции указывается требуемый уровень ее развития. Благодаря использованию одних и тех же компетенций по всем должностям, организация имеет единый фокус развития. 4. Оценка уровней компетенций. Оценка осуществляется в процессе индивидуального интервью, проводимого руководителем и/или консультантом с каждым сотрудником. Очень важно, что сотрудники получают четкий инструмент: они знают по каким критериям оценивается их работа, чего от них ожидают, в каком направлении совершенствоваться. 5. Развитие компетенций. Полученные в результате оценки профили сотрудников сравниваются с профилями должностей. Компетенции, по которым сотрудник «не дотягивает» до требований должности, требуют развития. Руководитель составляет план развития работника на год, включающий тренинги, обучение, самообучение. 6. Отслеживание результатов — является необходимым элементом всей программы. Изменения в поведении людей происходят только тогда, когда воздействие системно организовано. Сотрудники должны знать, что через год (полгода) оценка будет повторена. Это стимулирует усилия по развитию. Метод компетенций является мощным, системным инструментом HR работы. На совершенно понятных основах строится отбор и найм персонала (для этого достаточно определить минимально допустимый уровень развития компетенций по вакантной должности), поощрение или наказание (вплоть до увольнения), продвижение и планирование замещений, обучение. 3.2. Изменение организационного климата Организационный климат в компании определяется двумя разнонаправленными факторами: отношением руководства к персоналу и отношением работников к целям фирмы. В зависимости от силы этих факторов выделяют четыре типа организационного климата:  Наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. При пассивно-личностном климате работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться». Здесь пристальное внимание уделяется поддержанию корпоративного духа, уважают традиции, учитывают заслуги ветеранов и т. д. При достижении определенного уровня у специалиста появляется самоуспокоенность, а премиальные выплаты и штрафные санкции (часто не превышающие 10% базового оклада), уже не могут стимулировать профессиональную деятельность. При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа. В компании ярко выраженный пассивно-личностный климат. Для перехода к активно-личностному климату необходимо создать условия, чтобы отношение у персонала к целям организации было более активным. Вместо безразличия или незнания, царящего сейчас, цели организации должны быть известны, понятны, одобряемы и реализуемы. В идеале цели организации и отдельного сотрудника должны совпадать. Практически же следует стимулировать персонал реализовывать цели организации, что решается с помощью правильно выбранной стратегии мотивации. 3.3. Теория и практика мотивации Какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании? Тот, кто может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в последнем. Эффективное управление персоналом сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения их к результативной работе. Для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная его потребности, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер заработной платы2. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным. Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. По теории мотивации Маслоу люди имеют массу различных потребностей, но все они могут быть отнесены к пяти основным категориям. 1. Физиологические потребности — необходимы для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте, как личности. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться устроить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удо влет во ре на.  После удовлетворения соответствующей потребности она перестает играть мотивирующую роль. Только мо тивация поведения через потребность в самовыражении не знает границ. Не стоит искать в теории Маслоу готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив ее основные положения, необходимо выработать внутрифирменную программу мотивации персонала. При этом надо понимать, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. Программа мотивации должна включать: • первоначальное изучение потребностей персонала; • определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности; • регулярный мониторинг изменений потребностей и эффективности используемых стимулов к труду. Два мотивационных фактора являются чуть ли не обязательными для любой компании: создание «корпоративного духа» и обстановка внутри компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. С другой стороны, руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих двух условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Некоторые коллективные формы мотивации: • организация питания внутри компании; • оплата транспортных расходов; • медицинское обслуживание; • помощь в получении дополнительного образования; • программы страхования; • организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; • проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместных поездок. Некоторые индивидуальные формы мотивации: • возможность самовыражения (самоактуализации — по Маслоу); • материальное поощрение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале. • возможность продвижения по служебной лестнице; • «фактор своего места»; • личный пример руководителя: нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями; 3.4. Системы оплаты труда Система оплаты труда органически вытекает из стратегии предприятия и тесно связана с программой мотивации. приступая к разработке системы оплаты труда, надо ответить на следующие вопросы (обобщены Американской ассоциацией по оплате труда): 1) какова цикличность стратегического планирования — год, два или более (период, на который разрабатывается система оплаты, определяется этим циклом); 2) сколько будет схем должностных окладов; 3) кто будет внедрять систему оплаты (отдел кадров, консультант, руководство...); 4) кто наши конкуренты на рынке труда; 5) на каком этапе жизненного цикла находится предприятие; 6) каков будет уровень компенсаций (выше/ниже/на уровне рыночного); 7) каково соотношение постоянной, переменной, бонусной частей оплаты; 8) как система окладов будет связана с системой найма, оценки, подготовки и повышения квалификации кадров. Однако наличие ответов на эти вопросы необходимо, но не достаточно для успешного внедрения системы оплаты труда. Вот некоторые причины неудач: • неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности (оценка работника, а не его трудовой деятельности и результатов труда в разрезе поставленных целей); • секретность принципов оплаты (работник не знает, справедлива ли система оплаты); • оценка по старым заслугам (по продолжительности работы в организации); при этом разница в оплате между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что негативно влияет на мотивацию; • прямая связь роста зарплаты с ростом стоимости жизни (такая связь, в принципе, возможна, лишь когда нельзя установить однозначную зависимость ЗП от результатов деятельности); • субъективизм в поведении руководителей. Для создания успешной системы оплаты труда рекомендуется: а) использовать как можно больше видов вознаграждения (постоянная и переменная части оклада, премии, программы стимулирования, безналичные формы...); б) установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам (что невозможно без плана); в) установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель организации — улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности); г) постоянно информировать работников о целях организации и отдельных групп, индивидуальных критериях труда и связи критериев с системой оплаты; д) установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения; е) задокументировать систему оплаты. Создавая систему оплаты труда необходимо: 1) увязать стратегические цели организации с системой мотивации; 2) определить место компенсационного пакета в системе мотивации; 3) ответить на вопросы (см. выше); 4) учесть «причины неудач» и «рекомендации» (см. выше); 5) ранжировать должности; 6) разработать политику в области оплаты труда; 7) собственно разработать систему оплаты труда; 8) внедрить индивидуальные и коллективные критерии оценки работы; 9) организовать постоянный мониторинг эффективности системы оплаты труда; 10) при необходимости вносить изменения в систему оплаты труда. 3.5. Изменение роли руководителя Под руководством предлагаю понимать процесс «приказ — контроль исполнения — поощрение (наказание)», а под управлением — управление внедрением нового, управление перестройкой фирмы, управление проектом... Таким образом, руководство — это обеспечение режима функционирования, управление — это организация развития. Нельзя приказать человеку творчески отнестись к делу и исчерпать все возможности, которые только существуют. Так же, как нельзя точно проконтролировать этот результат и применить поощрение или наказание. Когда речь заходит о реализации всеми работниками чего-то такого, что еще не делалось, методы руководства позволяют всего лишь найти виноватого, но никоим образом не организуют процесс развития. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Б) качественные изменения в результате реализации Проекта (что реально изменилось) в форме ответов на предлагаемые вопросы (не более... | | Основные методы работы, технологии реализации проекта 19 Система... |
| Краткое содержание проекта При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство» При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство». рассматриваются вопросы не только в рамках изучения сузов, но и дополнительной... | | Краткое содержание проекта Проект реализуется в рамках элективного... Учащиеся будут работать по группам, совместно анализирую данные своих исследований в результате работы. Представлять проанализированные... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Поэтому педагогический процесс в группе построен с максимальной заинтересованностью семьи. В результате проекта проведено 19 мероприятий,... | | Название проекта Небольшое исследование на уроке, в результате которого рождается проект. В ходе проектного (фрагмента урока) присутствуют все этапы,... |
 | Тема проекта Возможное финансовое обеспечение проекта, необходимое ресурсное обеспечение реализации проекта | | Краткое содержание проекта При реализации проекта Мост «Золотые Ворота» Результат полученных знаний закрепляется в виде презентаций и рефератов. Таким образом, решаются основные вопросы по теме данного... |
| План основных мероприятий по реализации областного межведомственного культурного проекта Разработка методических рекомендаций по реализации областного межведомственного культурного проекта «Открытая книга» для органов... | | Республики Марий Эл моу сош «№16» Данный проект направлен на учащихся начальных классов. Изучение темы проекта предполагает работу в Microsoft Office Excel. В результате... |
| Темы Вашего учебного проекта В ходе реализации проекта учащиеся знакомятся не только с материалом учебной темы, но и получают дополнительные знания по обществознанию... | | Календарный план реализации инновационного проекта сетевого взаимодействия... Тема проекта: «Совершенствование профессиональных возможностей педагогического коллектива в условиях сетевого взаимодействия как... |
| Об итогах реализации приоритетного национального проекта «Образование»... Роприятия пнпо осуществлялись в соответствии с сетевым графиком по реализации приоритетного национального проекта «Образование» в... | | Реферат по дисциплине: «Управление персоналом» на тему: «формирование... ... |
| Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... | | Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... |
