В результате реализации проекта
Скачать 0.72 Mb.
|
Выделенный специалист все же нужен. Он возьмет на себя координацию маркетинговой деятельности, изучение современных тенденций в области маркетинга и обучение им сотрудников компании, а также осуществление общефирменных и/или трудоемких мероприятий. А сейчас предварительный вариант одной из компетенций. Компетенция «ориентация на маркетинг» Сильный уровень. 1) постоянно осуществляет сбор информации, относящейся к сфере должностных обязанностей (собственный бизнес, партнеры, клиенты, конкуренты и т. д.); 2) проявляет изобретательность при поиске источников информации; 3) использует информацию, полученную коллегами; 4) систематизирует и накапливает полученную ранее информацию; 5) изучает, разрабатывает и внедряет прогрессивные программные методы хранения и анализа информации; 6) предоставляет коллегам собранную и проанализированную информацию в удобной форме и на постоянной основе; 7) использует результаты анализа при планировании деятельности, подготовке отчетов и в повседневной работе; 8) планирует и реализует мероприятия по продвижению продуктов, услуг, торговой марки (прямая рассылка, PR, посещение клиентов и др.); 9) использует любой контакт с внешним миром для создания положительного образа компании (ее миссии, целей, методов работы, отношения к персоналу...); 10) изучает и внедряет современные достижения теории и практики маркетинга; 11) испытывает неудовлетворенность от используемого комплекса маркетинга, постоянно находится в творческом поиске новых маркетинговых ходов. Лидерский уровень. Развитие компетенции соответствует сильному уровню (пп. 1–11), при этом добавляется еще один пункт: внедряет ориентацию на маркетинг среди подчиненных3: обучает их уже известным методам работы; создает условия, позволяющие им развивать данную компетенцию; мотивирует их к развитию компетенции; планирует мероприятия по развитию компетенции; контролирует и оценивает усилия сотрудников по развитию компетенции. Базовый уровень. Отвечает большинству установок сильного уровня, но относится к проблемам не творчески. С удовлетворительной регулярностью и качеством выполняет лишь ранее разработанные и формализованные процедуры. Стремление к новациям весьма ограничено. Пункты 1, 3, 4, 6, 7, 8 развиты; пп. 2, 5, 9, 10, 11 не развиты. Уровень понимания важности. Осознает стоящие перед компанией задачи по внедрению ориентации на маркетинг (т. е. стремится реализовывать). При этом не все установки базового уровня (пп. 1, 3, 4, 6, 7, 8) выполняет регулярно и/или с удовлетворительным качеством. Негативный уровень. Не считает, что ориентация на маркетинг — важная компетенция, повышающая результативность его работы. При этом не ко всем установкам (пп. 1–11) относится отрицательно, выполняя их выборочно, от случая к случаю, под воздействием внутренних или внешних факторов, часто не поддающихся прогнозированию. Качество выполнения может колебаться от неудовлетворительного до отличного. 4.3. Customer Synchronized Resource Planning Вопросы руководителю. Можете ли Вы: · Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки для Вашей компании? · Установить, какие рынки и товары наиболее прибыльны? · Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев? · Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам? · Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям? · Точно предсказать время поставки для уникальных заказов? · Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа? · С прибылью видоизменять продукты и услуги? Немногие ответят «да» на большинство из этих вопросов. Причина заключается в том, что руководители первым делом фокусируют свое внимание на производственном процессе и большинство из них смотрят на улучшение текущей деятельности, а не на определение рыночных отклонений или слежением за покупательскими предпочтениями. Особенности политики CSRP: • необходимость точных спецификаций клиентов (нынешних и потенциальных); • организация закупок, производства, продаж, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями клиентов. Философскую базу CSRP составляют три аспекта: • сбор информации о клиентах для понимания их потребностей и системы ценностей и удовлетворения их сегодня и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг; • «снабжение» собранной о клиентах информацией всего персонала организации, прямо или косвенно участвующего в удовлетворении потребностей клиента (цель — подготовить организацию к тому, чтобы потребности клиентов были руководством к эффективным действиям); • внесение изменений в свои бизнес-программы, с тем, чтобы иметь возможность предоставлять клиентам новые виды товаров и услуг. Этапы перехода организации к CSRP: • разработка стратегии — увязать ориентацию на клиента с другими целями организации (финансовый успех, удовлетворенность персонала работой, модернизация бизнес-процессов и т.д.); методики для балансирования столь разноплановых задач в литературе описаны; • оценка удовлетворенности клиента; при этом нужна хотя бы качественная система оценок, т.к. очевидно, что нельзя изменить то, что не измерено; оценочная система, с одной стороны, должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми фирмой показателями (ценой, ассортиментом, временем доставки, сервисным обслуживанием и т.д.), а с другой, давать прогноз лояльности клиента фирме (частота и объем закупок), а, следовательно, и прибыльности компании; • анализ данных и определение приоритетов; прежде чем собирать информацию о клиентах, важно понимать, как эта информация будет анализироваться, и влиять на принятие решений — это поможет избежать сбора бесполезной информации; анализ собранных данных должен дать знание о двух аспектах: относительной важности для клиента выгод от сотрудничества с фирмой и величину отдачи для клиента от конкретных аспектов сотрудничества; это позволит построить стратегическую матрицу удовлетворенности: • внедрение; данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на предыдущем этапе; эти приоритеты в рамках фирмы должны преобразоваться в средство их достижения.  Знать покупателя — значит знать «что делать» Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиентов. Особенно эффективно в этом отношении тотальное управление качеством, о котором — в следующем пункте. 4.4. Управление качеством (Total Quality Management) TQM — техника управления, доминирующая на Западе уже более 15 лет. Следует подчеркнуть, что речь идет о серьезных изменениях в организации, фактическом изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих процедур ведущих к настоящему «промыванию мозгов» персонала. Это весьма трудоемкий процесс и те, кто решится на внедрение, должен настроить себя на план действий, рассчитанный на 6–12 месяцев. Внедрение TQM заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта/услуги РЕАЛЬНО, а не декларативно ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество на третье место. Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле. Данное определение имеет три составляющих: • руководители и исполнители непосредственно вовлечены в процесс; • TQM — это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа; • цель программы — клиент и его ожидания. Как определить качество? Не следует это делать самостоятельно. Клиент решает, достоин ли продукт/услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных денег. Кто же является клиентом в контексте TQM? В ответе на этот вопрос заключается принципиальное отличие данной системы от других управленческих нововведений. В TQM помимо внешних клиентов, приобретающих конечный продукт/услугу фирмы, к таковым относятся и внутренние клиенты — работники и подразделения организации, которые используют продукты/услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты/услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться. Как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь спросить его самого (по крайней мере, в отношении внутренних клиентов это действительно довольно просто). Что дает внедрение системы TQM? 1) увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами/услугами; 2) улучшение имиджа и репутации фирмы; 3) увеличение лояльности клиента (при этом лояльность внутренних клиентов не менее важна — удовлетворенные сотрудники); 4) повышение производительности труда; 5) рост морали работников; 6) увеличение прибыли. Включать ли внедрение TQM в ближайшую бизнес-стратегию компании? Ответ за руководством компании. 4.5. План маркетинга 4.5.1. Определение параметров собственного бизнеса и конкурентов, подлежащих мониторингу Сроки Ответственный В результате для каждого рабочего места будет определен стартовый набор отслеживаемых и анализируемых параметров; определен регламент коллективного доступа к результатам исследований 4.5.2. Разработка плана обучения маркетингу Сроки Ответственный В результате для каждого сотрудника на основании соответствия компетенции «Ориентация на маркетинг» будет составлен индивидуальный план обучения; план группового обучения 4.5.3. Обучение методам низкозатратного PR Сроки Ответственный В результате каждый сотрудник будет уметь готовить информационный повод для общения с внешним миром (клиенты, СМИ) 4.5.4. Определение используемых средств и методов низкозатратного маркетинга Сроки Ответственный В результате для каждого рабочего места будет составлен план маркетинга и PR 4.5.5. Разработка плана перехода к CSRP Сроки Ответственный В результате план 4.5.6. Разработка плана внедрения TQM Сроки Ответственный В результате план 5. Логистика (организация процессов) От стратегии к функциям и далее к структуре; описание процесса, основанное на разработке политики, процедуры, технологической инструкции; дальнейшая оптимизация функционирования компании, основанная на реинжиниринге бизнес-процессов; управление изменениями; финансовая структура; мероприятия по логистике. Содержание раздела: 5.1. Логистика в широком и узком смыслах слова 23 Описание «как есть» и «как надо»; от стратегии к функциям и далее к структуре. 5.2. Описание бизнес-процессов 24 Описание процесса заключается в последовательной разработке трех документов: политики, процедуры, технологической инструкции; примеры политик; проект политики «Использование Интернет». 5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов 26 Суть и принципы метода. 5.4. understand, simplify, automatize 27 Очеловеченная альтернатива реинжинирингу. 5.5. Управление изменениями 28 Сопротивление изменениям; управление изменениями, включающее информационную, организационную, психологическую составляющие; стратегия и тактика внедрения изменений; опыт «Ксерокса». 5.6. Финансовая структура 29 Какая структура важнее: организационная или финансовая; центры финансовой ответственности; матричная структура центра прибыли компании. 5.7. Мероприятия по логистике 30 Описание существующих бизнес-процессов; выделение политик; написание процедур и должностных инструкций; план управления изменениями; регламент поддержания инструкций в актуальном состоянии. 5.1. «Правильные» структура и бизнес-процессы По определению, логистика — организация процессов. В узком смысле — это организация бизнес-процессов. В смысле, привычном для отечественных руководителей, организация закупок и сбыта. То, как понимают в компании — организация закупок у производителей. Насчитывающая всего несколько лет история бизнеса в России дала интересный опыт ухудшения управляемости и даже краха компаний вследствие их роста и, как ни странно, внешней стабилизации положения. Парадокс объясняется тем, что место компании на рынке определяется не только оборотами и прибылью, но и уровнем логистики (организации бизнес-процессов). Эксперты выделяют несколько типичных ошибок управления: • недокументированность бизнес-процессов; • отсутствие должностных инструкций; • отсутствие работы по актуализации (анализу отклонений и корректировке) двух выше перечисленных документов. Начинать следует с описания бизнес-процессов компании (положение «как есть»). После того, как будет документирована текущая ситуация, можно будет говорить об оптимизации бизнес-процессов (нельзя улучшить то, что не описано!). Тем не менее, путь «от частного к общему» при построении бизнес-процессов не может быть рекомендован для улучшения руководства. Такой путь существенно отдалит достижение поставленных стратегических целей, т. к. при переходе на каждый более высокий уровень обобщения весьма вероятна ревизия систем взаимодействия нижестоящих уровней. Надо, правда отметить, что такой путь обеспечивает получение первых реальных результатов в гораздо более сжатые сроки, чем путь «от общего к частному», который, в свою очередь, позволяет достичь конечной цели в оптимальные сроки. Метод от «общего к частному» требует значительных организационных усилий и, в первую очередь, наличие твердой воли и готовности руководства к изменениям. Ситуация «как есть» негласно признает правильность ранее выстроенной структуры организации (созданной при прежней стратегии, или отсутствии таковой, при прежнем размере фирмы, при прежней ситуации на рынке). Поэтому попытки улучшить структуру, как таковую, упираются в вопрос: каков критерий улучшения? Для построения ситуации «как надо» начинать следует со стратегии компании. Стратегия определит набор функций, требуемых для своей реализации, а те, в свою очередь, приведут к построению структуры и взаимодействий. Не задачи определяются на основании возможностей структуры, а структура — на основании поставленных задач В литературе описаны два подхода к оптимизации бизнес-процессов: реинжиниринг и технология USA. Методы трактуются как альтернативные, но мне представляется, что можно будет использовать элементы обоих. Следующие три пункта раздела посвящены текущему состоянию бизнес-процессов, реинжинирингу и методу USA. 5.2. Описание бизнес-процессов Для описания бизнес-процессов рекомендуется создавать три типа документов: политику, процедуру, технологическую инструкцию. Одна из самых распространенных причин создания неработающих инструкций заключается в том, что создатели документов делают своеобразный «винегрет» из материалов различной степени детализации, превращая инструкцию в многостраничный том, трудный для восприятия. Очень важно отделить друг от друга виды внутрифирменных документов, выполняющие разные функции, разрабатываемые различными людьми и обладающие разной степенью детализации. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Б) качественные изменения в результате реализации Проекта (что реально изменилось) в форме ответов на предлагаемые вопросы (не более... | | Основные методы работы, технологии реализации проекта 19 Система... |
| Краткое содержание проекта При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство» При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство». рассматриваются вопросы не только в рамках изучения сузов, но и дополнительной... | | Краткое содержание проекта Проект реализуется в рамках элективного... Учащиеся будут работать по группам, совместно анализирую данные своих исследований в результате работы. Представлять проанализированные... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Поэтому педагогический процесс в группе построен с максимальной заинтересованностью семьи. В результате проекта проведено 19 мероприятий,... | | Название проекта Небольшое исследование на уроке, в результате которого рождается проект. В ходе проектного (фрагмента урока) присутствуют все этапы,... |
 | Тема проекта Возможное финансовое обеспечение проекта, необходимое ресурсное обеспечение реализации проекта | | Краткое содержание проекта При реализации проекта Мост «Золотые Ворота» Результат полученных знаний закрепляется в виде презентаций и рефератов. Таким образом, решаются основные вопросы по теме данного... |
| План основных мероприятий по реализации областного межведомственного культурного проекта Разработка методических рекомендаций по реализации областного межведомственного культурного проекта «Открытая книга» для органов... | | Республики Марий Эл моу сош «№16» Данный проект направлен на учащихся начальных классов. Изучение темы проекта предполагает работу в Microsoft Office Excel. В результате... |
| Темы Вашего учебного проекта В ходе реализации проекта учащиеся знакомятся не только с материалом учебной темы, но и получают дополнительные знания по обществознанию... | | Календарный план реализации инновационного проекта сетевого взаимодействия... Тема проекта: «Совершенствование профессиональных возможностей педагогического коллектива в условиях сетевого взаимодействия как... |
| Об итогах реализации приоритетного национального проекта «Образование»... Роприятия пнпо осуществлялись в соответствии с сетевым графиком по реализации приоритетного национального проекта «Образование» в... | | Реферат по дисциплине: «Управление персоналом» на тему: «формирование... ... |
| Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... | | Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... |
