В результате реализации проекта
Скачать 0.72 Mb.
|
5.7.1. Описание существующих бизнес-процессов («как есть») Сроки Ответственный В результате подробно расписанные функциональные обязанности каждого сотрудника. 5.7.2. Определение начального набора политик, подлежащих описанию Сроки Ответственный В результате набор из 20–30 политик и план их написания 5.7.3. Разработка плана реализации изменений Сроки Ответственный В результате стратегия, тактика и методы внедрения изменений (мероприятия по адаптации к изменениям персонала компании разрабатываются параллельно, см. п. 3.6.6) 5.7.4. Написание политик Сроки Ответственный В результате утвержденные политики 5.7.5. Разработка плана написания процедур и технологических инструкций Сроки Ответственный В результате план, с указанием ответственных за написание и сроков исполнения 5.7.6. Написание должностных инструкций Сроки Ответственный В результате инструкции (в стиле «как надо») 5.7.7. Разработка регламента по поддержанию логистических документов компании в актуальном состоянии Сроки Ответственный В результате регламент 5.7.8. Разработка плана по оптимизации бизнес-процессов компании Сроки Ответственный В результате план 6. Учет Назначение управленческого учета — сбор информации, необходимой для принятия решений; важность себестоимости, как объективного экономического показателя в оперативном управлении; управление финансами через бюджетирование; основные бюджеты; мероприятия по постановке управленческого учета. Содержание раздела: 6.1. Управленческий учет 31 Назначение — сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений; отдельный от бухучета замкнутый контур; набор параметров учета определяется тем, насколько многомерно руководитель видит бизнес. 6.2. Микроэкономика — управление себестоимостью 32 Объективный экономический показатель в оперативном управлении; факторы, позволяющие управлять экономикой компании; учетная политика; директ-костинг; трансфертная цена. 6.3. Финансы 35 Управление финансами через бюджетирование; бюджеты движения денежных средств, доходов и расходов, по балансовому листу. 6.4. Мероприятия по постановке управленческого учета 36 параметры, подлежащие учету; регламент управленческого учета; управление себестоимостью; выделение центров финансовой ответственности; автоматизация управленческого учета; учетная политика компании. 6.1. Управленческий учет Управленческий учет значительно шире финансового. В то время как последний предназначен для налоговой инспекции (российская система бухучета) или инвесторов с акционерами (GAAP), первый — дает руководству фирмы информацию, необходимую для принятия решений и эффективного управления. Чтобы управлять, надо контролировать рабочее время, расширение и сокращение персонала, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и много чего еще. В идеале управленческий учет охватывает все компоненты менеджмента (бухучет только 4 компонента): Фактически управленческий учет должен обеспечить эффективность всех преобразований, описанных в предыдущих разделах. В его рамках происходит сбор и классификация информации о собственном бизнесе и конкурентах; учет вклада групп и отдельных сотрудников в бизнес компании; создание системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для компании направлении; оценка эффективности деятельности по различным нишам, товарам и услугам; разделение затрат на прямые и накладные и т. д. Без налаживания управленческого учета невозможна обратная связь, реальный контроль над исполнением ранее принятых решений по развитию компании, оценка деятельности персонала.  Главной отличительной чертой управленческого учета является его интегрированность, причем как горизонтальная (по всем компонентам менеджмента), так и вертикальная (по всему циклу принятия управленческих решений: план-организация-учет-контроль-анализ-регулирование). Именно с вертикальной интеграцией связывают такое понятие, как контроллинг — наиболее продвинутый управленческий учет, ориентированный не столько на решение задач собственно учета, сколько на принятие комплексных управленческих решений. Контроллинг направлен на раннее выявление «симптомов» проблем, он позволяет принимать управленческие решения, до того, как проблема превратилась в кризис. Возможны два варианта реализации управленческого учета: интеграция его с бухучетом или создание автономного замкнутого контура. Ряд специалистов считают, что в российских компаниях следует вести два независимых учета: налоговый и управленческий. Налоговый должен быть, как можно менее трудоемким и иметь одну единственную цель — обеспечивать правильность расчетов компании с государством. В нем не следует отражать какую-либо дополнительную информацию, не имеющую отношения к налоговым расчетам. Ведет такой учет бухгалтерия. Управленческий учет решает задачу информационной поддержки управления. Его данные предназначены исключительно для внутренних пользователей. Его цель — помочь менеджменту принимать правильные решения. Отчеты в рамках управленческого учета подчиняются не правилам, диктуемым государством, а внутреннему регламенту. Отчеты строятся, как с использованием первичных документов, лежащих в основе бухгалтерского учета, так и на основе иных внутренних документов. Мне представляется, что в компании следует идти именно по этому пути, хотя нельзя не отметить и недостатки, связанные с ведением двух систем учета: несопоставимость показателей; наличие параллельных служб и процессов для сбора и обработки схожей информации. Вершиной постановки управленческого учета в компании являются Internal Mana gement Report (IMR) — внутренние отчеты для менеджеров, составленные в нужных для них форматах и в зависимости от их функциональных обязанностей и статуса. Эти отчеты могут содержать информацию по финансовой отчетности и анализу, по состоянию дебиторов и кредиторов, по маркетингу, по закупкам и продажам, по любым важным для компании бизнес-процессам. Содержание и периодичность IMR определяются внутренним регламентом. Само по себе составление IMR дисциплинирует сотрудников, заставляет собирать и анализировать информацию. Глубина охвата управленческим учетом различных сторон функционирования организации определяется профессионализмом руководителя. Вот любопытный комментарий, встреченный мною в книге «Семь нот менеджмента». Поскольку большинство руководителей пришло в бизнес из «технарей», им трудно разобраться в бухучете, который не поддается описанию в привычных для них системах координат. В механике «жизнь» точки происходит в трехмерной системе с переменными х, у и z. Число координат, в которых действует хозяйствующий субъект, определяется планом счетов, регламентируемым Минфином (а на самом деле еще большим числом параметров, контролируемых в рамках управленческого учета). Сейчас число счетов — 100, т. е. как минимум 100 переменных можно использовать для описания хозяйствующего субъекта. Одной из «координат» (одним из счетов) является прибыль, значит, чтобы по этой координате попасть в заданную точку, надо управлять объектом, который существует в многомерном пространстве. Чем богаче система координат, в которой руководитель видит свою компанию, тем более он профессионален. Руководителю стоит выбирать то пространство для измерения бизнеса, в котором он чувствует себя уверенно и который ему по плечу. Начинающим бизнесменам или в простых видах сделок достаточно двумерного пространства — доход и маржа. По мере приобретения опыта следует переходить, например, к десятимерному пространству. В любом случае прежде, чем определять, что будем учитывать, следует решить, как мы это будем использовать 6.2. Себестоимость Простейший тест. Ответьте на вопрос: «Если поднять ЗП на 20%, а арендная плата уменьшится на 30%, как изменится себестоимость?» Большинству руководителей и главбухов потребуется несколько дней, чтобы дать точный ответ. Происходит это потому, что себестоимость воспринимают, как атрибут налогообложения, о котором вспоминают в периоды подготовки балансов, и не используют в качестве объективного экономического показателя в оперативном управлении. Между тем управление себестоимостью — это сердцевина управленческого учета. Даже если предположить невозможное — власти отменят бухучет — то и тогда руководитель захочет знать, сколько ему ЭТО стоит и почем он это продает. Не управлять себестоимостью, значит не управлять своими затратами Каковы возможности менеджмента управлять экономикой компании? На макроуровне правила определяются государством, на уровне компании — руководством последней:  (при этом, подобно хорошим игрокам, менеджеры должны вторгаться на территорию противника и активно использовать не только факторы своего уровня, но и «вражеские»). Относительно хороших успехов большинство компаний добились в части оптимизации налогообложения. Этим, пожалуй, и ограничиваются достижения в вопросах управления себестоимостью. Как уже упоминалось ранее (п. 6.1), отечественная система бухучета обращена лицом, в первую очередь, к фискальным органам. Но ведь существуют западные системы, ориентированные на бизнес. Однажды в обсуждении с руководителем всплыло, что для него нет однозначного метода подсчета прибыли. Я его тоже не знаю, но подобная мысль точно посещала западных теоретиков и практиков учета, и, я уверен, нашла свое отражение в современных системах (GAAP, IAS и др.). Эти системы могут быть взяты за основу при построении внутреннего учетного контура (отличного от бухучета), о котором говорилось выше (п. 6.1). Правовая неграмотность отечественного бизнеса является притчей во языцех. Поэтому думать, что гражданский кодекс не предоставляет возможностей для управления себестоимостью — наивность. Если ты создаешь условия для того, чтобы тебя обманули, тебя непременно обманут. На практике это означает, что загрузить юриста и менеджера, отвечающего за закупки или сбыт, подготовкой документов — это полдела. Предусмотреть все потенциальные неприятности — действительно дело юриста, быть к ним готовым — обязанность руководителя. В моей практике был интересный случай использования ГК РФ в деле снижения себестоимости. На одной фирме с большой группой сотрудников был заключен не трудовой договор, а договор-поручение. Это, безусловно, нарушение прав работающих, но давало ощутимую экономию затрат. Внутрифирменный регламент — это ни что иное, как элемент логистики (организации бизнес-процессов). Его прописывание уже предусмотрено настоящим документом (см. раздел 5). Что же касается учетной политики, то руководство редко использует возможности, связанные с ее вариантностью. Несколько слов о том, к чему это привело в «Работе сегодня». Главбух посчитал, что прибыльными видами деятельности фирмы должны быть продажа рекламной площади и реализация газеты, что и было закреплено в учетной политике фирмы. В соответствии с правилами бухучета операции по этим видам деятельности велись раздельно. Все затраты в некой пропорции делились между двумя видами деятельности. Доходы от продажи газеты не компенсировали свою часть затрат. Этот вид деятельности был убыточным. По правилам бухучета, при продаже продукции ниже себестоимости, налоги платятся с суммы, как будто реализация осуществлялась по себестоимости, т.е. мы переплачивали налоги. С другой стороны, продажа рекламы была более прибыльной, чем на самом деле, т.к. только часть расходов относилась на ее счет. Как следствие, мы переплачивали налог с прибыли. После того, как я обнаружил такой порядок, и с помощью главбуха вскрыл причину — разделение бизнес-процесса на два вида деятельности — на следующий год учетная политика была изменена, и мы приняли, что у нас лишь один вид деятельности. Итак, необходимо вместе с бухгалтером проанализировать существующую учетную политику, и попытаться оптимизировать ее. Руководитель не должен в этом вопросе полностью доверяться главбуху (это уже обсуждалось в п. 5.6). Дело не в компетентности последнего. Даже самый хороший главбух не знает бизнеса так, как руководитель. Кроме того, оптимизация главбуха, это оптимизация по налогам. Оптимизация руководителя шире, она охватывает себестоимость комплексно. Я думаю, сумел убедить в том, что учетная политика — это вопрос первого лица Наибольший простор предоставляет разнесение накладных затрат: по продуктам, по направлениям, по партиям товаров, по отделам и т. д. Не всегда просто определить порядок, который бы гарантировал точное распределение издержек. А ошибка в определении себестоимости продукта может повлечь за собой неверное управленческое решение. При социализме в себестоимость включали все расходы — и связанные и не связанные непосредственно с процессом производства, потому что при социализме целью учета было точное исчисление фактической себестоимости, основанное на полноте включения затрат (это положение до сих пор закреплено в бухучете). В рыночной экономике предпочтительнее использовать директ-костинг — систему расчета себестоимости, базирующуюся на разделении общих издержек на постоянные, не зависящие от количества проданной продукции, и переменные, прямо связанные с объемом продаж. При этом постоянные накладные издержки не включаются в себестоимость, а покрываются из промежуточной прибыли, называемой маржинальным доходом — величины, равной выручке за вычетом себестоимости, рассчитанной по методу директ-костинга: Механизм директ-костинга дает менеджеру точную информацию по каждому товару (или даже по отдельной партии товара), с какими затратами «справляется» предложенная им цена и какую позволяет получить прибыль. Конечно же, в долгосрочном плане стремятся покрыть все затраты. Но если ваш товар плохо идет или вы хотите расширить свое присутствие на рынке, или мало ли еще что, то под различные маркетинговые стратегии вы можете использовать конкретные управленческие решения. Более того, если точно обсчитывать издержки, то можно создать экспертную систему, позволяющую менеджерам принимать нормальные ежедневные решения.  Однажды, используя идеи директ-костинга, я сумел снизить расценки на полиграфические услуги. Типография находилась в плачевном состоянии, заказов было мало, однако плановый отдел выполнил калькуляцию моего заказа с учетом 98% накладных расходов. У меня были более выгодные цены от конкурентов. Я предложил директору не учитывать накладные расходы, зато заложить прибыль в размере 20%. Получившаяся цена устроила обе стороны. Стремиться следует не к формуле расчета себестоимости, а к непрерывному процессу расчета себестоимости. Сначала выбирается модель и осуществляется плановая калькуляция себестоимости (по продуктам, по центрам финансовой ответственности, по компании в целом). Затем учитываются фактические данные, оперативно получаемые из системы управленческого учета. Благодаря такому планово-фактическому режиму учета себестоимости появляется возможность контролировать не результаты «посмертного учета» (бухучет всегда имеет дело с тем, что уже давно произошло), когда уже практически ничего изменить нельзя, а проводить опережающий контроль, когда ожидаемые результаты становятся заранее прогнозируемыми. Сейчас в компании учет себестоимости в полном объеме происходит раз в год... В «Работе сегодня» в условиях кризиса (при отсутствии инвестиций и низкой прибыльности бизнеса) оперативный учет себестоимости позволял регулировать объем и тираж газеты, а также планировать эти два показателя на несколько недель вперед. * * * По оценкам специалистов резервы снижения себестоимости распределяются по основным звеньям логистической цепочки примерно так: закупки — 50%, производство — 10%, сбыт — 40%. На основании цен закупки и доставки может быть сформирована трансфертная цена продукта. С одной стороны, это конечный результат работы отдела закупок, по которой оценивается работа его сотрудников (чем ниже трансфертная цена, тем выше их материальное вознаграждение). С другой стороны, это стартовая площадка для Центра финансовой Ответственности продаж. Например, трансфертная цена может покрывать лишь переменные издержки. А зарплата сотрудников упомянутого выше ЦФО может зависеть от среднего превышения цены продажи над трансфертной. Для того, чтобы «закупщики» и «продавцы» не тянули одеяло каждый на себя (первые говорят, что так дешево продавать грешно, поскольку никакого навара, а вторые, что столь дорогие товары не продашь), трансфертная цена должна формироваться, как бы, по законам свободного рынка. Представим, что отдел закупок и ЦФО продаж — два юридических лица. ЦФО имеет возможность закупить аналогичный товар в другом месте (у конкурентов), а отдел закупок продать товар другому покупателю. * * * В какие дебри залез автор документа, решит уважаемый читатель. И вот мой ответ. Если мы хотим улучшить взаимодействие сотрудников путем описания бизнес-процессов компании, то вы правы. Но ведь мы решаем другую задачу — развить бизнес. И здесь я не вижу иного пути, кроме как внедрить регулярный менеджмент. А потому, финальный аккорд... 6.3. Финансы Собравшись наладить регулярный менеджмент, компания непременно озаботится управлением финансами (достаточно очевидно, поэтому оставляю без комментариев). А начинается такое управление с бюджетирования. По некоторым оценкам из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. Выход — в бюджетировании, то есть в создании технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Консультанты считают, что бюджетирование это первая системная задача, которую приходится решать, когда заканчивается менеджмент «здравого смысла». Это своеобразный экзамен на зрелость для каждого российского коммерсанта, и в случае неудачи он перестанет расти или начнет разоряться. Ну а тем, кто еще не растет, по мнению консультантов, построение бюджетов поможет понять, почему этого не происходит, и сэкономить на затратах. К сожалению, «совковое» наследство может придать бюджетированию нежелательный оттенок; есть опасность синдромов типа: выколачивание плана «любой ценой» или планирование «от достигнутого». С другой стороны, в коммерческих компаниях существует негативное отношение к планированию как к формальности, не имеющей отношения к реальному бизнесу. Для нивелирования «советского синдрома» на психологическом уровне рекомендуется не привязывать слишком жестко зарплату к результатам выполнения бюджета, постоянно привлекать менеджеров среднего звена к составлению бюджета, предложить им составлять три варианта прогноза (оптимистичный, пессимистичный и средневзвешенный). Чтобы не превратить бюджетирование в процесс ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком (советском) смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, оперативного учета, контроля и коррекции). Первым шагом может стать внедрение бюджета движения денежных средств (cash flow). Он позволяет наладить контроль над платежеспособностью, и нужен для текущей устойчивости компании. К тому же такой бюджет наиболее локален, для него нужен минимум информации. В БДДС закладывается, когда, кому, за что и сколько будет заплачено и от кого получено. Задача БДДС — добиться сбалансированного движения финансов. Недостаток последних может привести к неплатежам, существенно влияющим на бизнес-процесс; избыток же — к неоправданным налоговым отчислениям Второй шаг — Бюджет доходов и расходов — позволяет управлять таким важным финансовым результатом деятельности, как прибыль. Если БДДС отвечает на вопрос когда? то БДС — на вопрос как? Реальные денежные потоки не интересуют БДС. Этот бюджет детально рассматривает, каков механизм получения прибыли, на что мы тратим деньги, и от какой деятельности получаем. И, наконец, третий шаг — Бюджет по балансовому листу, более стратегический — характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов. Этот бюджет позволяет ответить на вопрос: что у нас не так? ББЛ позволяет выявить стратегические просчеты финансового планирования. Если, например, в БДР мы заложили закупку товара на $ 100 000, а в БДДС по неизвестным причинам вписали платеж на $ 80 000, то в ББЛ появится кредиторская задолженность. Если же наоборот, то у нас вырастут материальные запасы. Еще пример: БДДС спланирован идеально, по БДР получили прибыль, а в ББЛ видно, что фирма залезла в такие долги, что будущее под угрозой. Не менее полезен ББЛ и при оценке стоимости фирмы. Наконец с помощью ББЛ можно рассчитать финансовую эффективность капиталовложений и оценить, например, альтернативные возможности вложения денежных средств. Не стоит бояться того, что бухгалтерский баланс содержит сотню статей. В ББЛ могут войти лишь те, которыми руководитель реально способен управлять. По мере необходимости число статей всех бюджетов может увеличиваться. Более того, внутренний регламент компании может предусматривать некий бюджетный конгломерат. Главное, чтобы была система, понятная и управляемая. Существенным моментом бюджетирования является детализация процесса до уровней центров финансовой ответственности. Такой подход позволит выявить, в каком именно месте компании, что происходит не так; четко покажет, как следует перераспределить финансовые ресурсы; какие участки и почему работают хорошо, а какие плохо. 6.4. Мероприятия по постановке управленческого учета 6.4.1. Определение параметров, подлежащих учету Сроки Ответственный В результате перечень параметров стратегического управления, управления персоналом, маркетингом и финансами, подлежащих учету 6.4.2. Разработка регламента управленческого учета Сроки Ответственный В результате регламент в целом по компании, формы отчетов на каждом рабочем месте 6.4.3. Разработка плана по управлению себестоимостью Сроки Ответственный В результате мероприятия, позволяющие собирать и использовать информацию о себестоимости; мероприятия, направленные на снижение себестоимости; предложения по учету общефирменных затрат 6.4.4. Выделение центров финансовой ответственности составление бюджетов на 2000 г. Сроки Ответственный В результате список ЦФО, структура каждого из них, бюджеты каждого ЦФО в отдельности и консолидированный бюджет 6.4.5. Написание ТЗ на автоматизацию операций управленческого учета Сроки Ответственный В результате ТЗ на внедрение дополнительных функций в Систему 6.4.6. Согласование учетной политики компании с бизнес целями Сроки Ответственный В результате рекомендации по изменению учетной политики на 2001 г. 1 Менеджмент – понятие, по определению предусматривающее регулярные (системные) процедуры. Однако, подобно тому, как понятие менеджер в русском языке стало ассоциироваться с любым работником офиса коммерческой фирмы, так и менеджмент стал синонимом любого управления. Поэтому, для придания термину его первозданного значения консультанты говорят: «регулярный менеджмент». 2 Специалисты сегодня вообще не рассматривают заработную плату в качестве мотивирующего фактора. Это так называемый «гигиенический» фактор. При поиске работы ЗП служит одним из факторов выбора, она также стимулирует в течение нескольких первых месяцев работы, но не более. Для того чтобы ЗП выполняла роль стимула, её необходимо периодически повышать… 3 выполняет основные функции управления в отношении развития данной компетенции у подчиненных: планирование, организовывание, мотивация, контроль, обучение, координация. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Б) качественные изменения в результате реализации Проекта (что реально изменилось) в форме ответов на предлагаемые вопросы (не более... | | Основные методы работы, технологии реализации проекта 19 Система... |
| Краткое содержание проекта При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство» При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство». рассматриваются вопросы не только в рамках изучения сузов, но и дополнительной... | | Краткое содержание проекта Проект реализуется в рамках элективного... Учащиеся будут работать по группам, совместно анализирую данные своих исследований в результате работы. Представлять проанализированные... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Поэтому педагогический процесс в группе построен с максимальной заинтересованностью семьи. В результате проекта проведено 19 мероприятий,... | | Название проекта Небольшое исследование на уроке, в результате которого рождается проект. В ходе проектного (фрагмента урока) присутствуют все этапы,... |
 | Тема проекта Возможное финансовое обеспечение проекта, необходимое ресурсное обеспечение реализации проекта | | Краткое содержание проекта При реализации проекта Мост «Золотые Ворота» Результат полученных знаний закрепляется в виде презентаций и рефератов. Таким образом, решаются основные вопросы по теме данного... |
| План основных мероприятий по реализации областного межведомственного культурного проекта Разработка методических рекомендаций по реализации областного межведомственного культурного проекта «Открытая книга» для органов... | | Республики Марий Эл моу сош «№16» Данный проект направлен на учащихся начальных классов. Изучение темы проекта предполагает работу в Microsoft Office Excel. В результате... |
| Темы Вашего учебного проекта В ходе реализации проекта учащиеся знакомятся не только с материалом учебной темы, но и получают дополнительные знания по обществознанию... | | Календарный план реализации инновационного проекта сетевого взаимодействия... Тема проекта: «Совершенствование профессиональных возможностей педагогического коллектива в условиях сетевого взаимодействия как... |
| Об итогах реализации приоритетного национального проекта «Образование»... Роприятия пнпо осуществлялись в соответствии с сетевым графиком по реализации приоритетного национального проекта «Образование» в... | | Реферат по дисциплине: «Управление персоналом» на тему: «формирование... ... |
| Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... | | Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... |
