В результате реализации проекта
Скачать 0.72 Mb.
|
Путь к успеху лежит через деловой конфликт. Конфликты в коллективе есть всегда. Как правило, они не проявляются в виде скандалов или обид. Люди конкурируют друг с другом за должность, за повышение зарплаты, за право возглавлять перспективный проект... (а если в организации отсутствует конкуренция такого рода, тогда они начинают соревноваться за право меньше работать и больше получать). Дело не в том, что кто-то будет намеренно вредить проекту. Этого скорее не будет. Но сотрудник не использует всех возможностей, постарается минимизировать усилия, и это обязательно скажется на результате. Итак, интересы в группе взаимоисключающие. Что делать? Единственный способ борьбы — не замалчивать ситуацию, а обсуждать ее путем провоцирования работников на самоопределение по проекту. Не стремитесь создавать бесконфликтные группы. Чем острее деловой конфликт, тем интереснее и качественнее могут быть результаты. При условии, что вы сумеете спровоцировать людей на самоопределение по функциям. Если вы управляете таким общением, то вы управляете ситуацией и обеспечиваете реализуемость проекта. Как управлять конфликтным общением. 1. Не стремитесь все решать сами. Соберите подчиненных и предоставьте им самим решать вопросы. Суть приема в том, что вы ставите перед ними наиболее острые вопросы и фиксируете то, что они говорят. Когда обнаруживаются нестыковки, вы ставите их об этом в известность и добиваетесь одного: четкости и ясности в том, кто, что готов делать сам. 2. Предложите два-три варианта распределения функций между людьми и дайте им определиться, какой вариант они все вместе выбирают. 3. Создайте две микро группы, включая в них людей, по вашему мнению, конкурирующих друг с другом (по любому деловому основанию). Объявите награду за идею, которая победит и впишите ее в смету расходов по проекту. Устройте конкурс проектов и вместо того, чтобы делать выбор, предоставьте сотрудникам самим решить, какой вариант (первый, второй или какой-то комплексный) они будут реализовывать вместе. Управление конфликтами — отдельная область теории и практики менеджмента. Описанный здесь подход является не единственно возможным, хотя и отвечает современным воззрениям. При столь демократичном управлении необходимо, во-первых, вести обсуждения лишь до принятия решений, после чего они становятся законом для всех. Во-вторых, ни в коем случае нельзя втягивать в обсуждения партнеров по бизнесу: для внешнего мира мы должны оставаться единой командой. Управлять подчиненными — значит управлять их мотивами и способами их делового взаимодействия Как отладить функционирование. Выше более подробно было рассмотрено «управление». Для отладки «руководства» используется регламентация деятельности, подробно описанная в разделе 5 (п. 5.2). * * * Люди работают более эффективно, если чувствуют ответственность за свои действия. Неспособность изменить ситуацию самостоятельно (понимание того, что кто-то другой принимает все важные решения) снижает стремление к развитию. Поэтому организации должны стремиться к максимальной локализации. Под локализацией понимается делегирование менеджерам на местах полномочий по принятию решений, касающихся сферы их деятельности На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в «обучающуюся», где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок!). Парадокс управления в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим «реактивного» управления, тем важнее становится целевая (упреждающая, плановая) составляющая. В локально контролируемой организации роль высшего руководства заключается в: 1) создании и постоянном удержании ясного видения будущего организации — пункте конечного назначения (стратегическом планировании); 2) разработке программ по обучению, развитию, мотивации персонала; 3) управлении общими ресурсами (задействованными несколькими локальными менеджерами). Исследование как шестая функция управления (о пяти первых — см. п. 2.1). В условиях локализации возрастает роль руководителя, как исследователя. На него возлагается обязанность изучения организации, ее компонентов и каждого сотрудника в отдельности; анализ внешних и внутренних факторов бизнеса и их динамики. Также менеджеры должны организовывать процесс постоянного обучения и развития своих сотрудников, чтобы именно подчиненные самостоятельно могли осуществлять вышеуказанные пять функций. Различия между менеджерами традиционного (слева) и инновационного плана:
Можно ли перейти из одного состояния в другое? Опыт показывает, что удается это единицам. Более того, два описанных подхода характеризуют в значительной степени не навыки, а личностные характеристики, которые, как известно, практически не изменяются. Как же быть? Трудно дать однозначный ответ. Скорее всего, следует воздержаться от внедрения инноваций с использованием традиционных методов управления. Есть еще одна возможность — если руководитель сомневается, что способен измениться столь радикально (или не хочет), ему следует найти внутри или вне организации «агента изменений», которому можно делегировать необходимые права по внедрению инноваций. Очень важно постоянно оказывать агенту полную поддержку: персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если сотрудники почувствуют негатив или равнодушие — инновация, почти наверняка, обречена на провал. Успех преобразований, в значительной степени, зависит от того, сможет ли руководитель перестроиться сам, прежде чем возьмется за перестройку организации * * * Влияние лидера на стиль организации, ее корпоративную культуру отрицать не приходится. Некоторые консультанты даже диагностику организации проводят только на основании беседы с руководителем. Организация – есть реализация характера руководителя. Все свои достоинства и недостатки лидер привносит в работу возглавляемой им компании. Для учета личностных факторов руководителей и выработки рекомендаций по их психокоррекции, необходимо провести соответствующие исследования с привлечением специалистов. 3.6. Мероприятия по работе с персоналом 3.6.1. Выделение и описание ключевых компетенций и их уровней, создание профилей должностей Сроки Ответственный В результате 6–7 ключевых компетенций с описанием по каждой из них 5 уровней; профили всех должностей компании Уже сейчас можно выделить несколько компетенций, которые, скорее всего войдут в список ключевых: ориентация на маркетинг (как философия бизнеса), ориентация на качество (как способ борьбы за клиента и высокую производительность), ответственность (как необходимое условие локализации) 3.6.2. Оценка персонала Сроки Ответственный В результате уровень компетенций каждого сотрудника, мотивирующие факторы, уровень лояльности к фирме в целом и к изменениям. 3.6.3. Разработка внутрифирменной программы мотивации персонала Сроки Ответственный В результате программа мотивации (включающая план мероприятий по ее реализации), основанная на стратегии компании и выявленных индивидуальных мотивирующих факторах 3.6.4. Разработка компенсационного пакета Сроки Ответственный В результате компенсационный пакет, план мероприятий по его внедрению и корректировке, количественные критерии оценки работы сотрудников, методы контроля 3.6.5. Разработка плана развития и аттестации персонала Сроки Ответственный В результате план коллективных и индивидуальных мероприятий по обучению/самообучению и аттестации сотрудников 3.6.6. Разработка плана мероприятий по адаптации к изменениям Сроки Ответственный В результате план мероприятий информационной поддержки внедряемых изменений; план вовлечения сотрудников в процесс изменений; трудовые контракты. 3.6.7. Разработка политики найма сотрудников и введения их в должность Сроки Ответственный В результате политика: как и какой персонал мы набираем, кто и как работает с персоналом в течение испытательного срока. 4. Маркетинг и ориентация на клиентов Маркетинг, как способ ведения бизнеса, его философия, методология и функция управления; локализация исследовательского маркетинга и маркетинга продаж; планирование ресурсов предприятия, подчиняемое потребностям клиентов; менеджмент качества, как методологическая основа ориентации на клиентов; план маркетинга и внедрения TQM. Содержание раздела: 4.1. Определение маркетинга 17 Три аспекта: философия бизнеса, изучение рынка и воздействие на него, функция управления. 4.2. Исследовательский маркетинг и маркетинг продаж 18 Локализация сбора и анализа информации; ориентация на низко затратный маркетинг; предварительный вариант компетенции «ориентация на маркетинг». 4.3. Customer Synchronized Resource Planning 20 CSRP — ориентация на клиента; философия CSRP; этапы перехода организации к CSRP. 4.4. Управление качеством (Total Quality Management) 21 TQM — способ ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов; внутренние и внешние клиенты; что дает внедрение TQM; следует ли внедрять TQM в компании. 4.5. План маркетинга 22 Отслеживаемые параметры собственного бизнеса и конкурентов; обучение и применение низкозатратного маркетинга и PR; планы внедрения CSRP и TQM. 4.1. Определение маркетинга Начну с классического определения, данного Ф.Котлером: «маркетинг — вид деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена» (выделение мое). Главное то, что в центр бизнеса ставится клиент (а не внутрифирменные проблемы). Еще одна цитата: «...бизнес предполагает один вопрос: кому и что я могу предложить такое, за что мне готовы заплатить больше, чем составят мои затраты на его производство» (бизнес-консультант Надя Крылов). Не стоит думать, что это какие-то теоретические вещи, далекие от каждодневного бизнеса. Например, в «Работе сегодня», стремясь минимизировать время от подачи до опубликования объявления, мы заканчивали прием рекламы в издание в пятницу в 1800, а в продаже газета появлялась утром в понедельник. Ни один конкурент не предоставлял таких условий. При этом мы сдавали оригинал-макет в типографию в субботу к 900 и были вынуждены работать по пятницам до 2–3 часов ночи. Еще пример интересного решения, возникшего в результате изучения клиентов. Наиболее удобным им представлялся формат А4, при этом красочная глянцевая обложка приводила к восприятию издания, как солидного дорогого и не очень оперативного (и это при цене не выше, чем у газет, и при большей оперативности!!!). В результате издание выходило без обложки в черно-белом исполнении. С точки зрения современной науки, маркетинг понимается как единство трех аспектов: особая философия бизнеса; комплекс методов, с помощью которых фирма изучает рынок и воздействует на него; функция управления рыночной деятельностью предприятия. Важно понимать, что перечисленные аспекты не единый ряд (например, директ-маркетинг, PR, философия бизнеса, функция управления...), а трехмерное пространство. Маркетинг, как философия сродни пункту миссии, то есть стимулирует к деятельности, дает стержень в быстро меняющейся бизнес-среде. Маркетинг, как функция управления — основа планирования, организации, мотивирования, контроля, координации производственной деятельности. Фактически план маркетинга, это часть стратегического плана в том, что касается собственно бизнес-процесса комапнии (еще в стратегическом плане есть планирование персонала, финансов и т.д.). Маркетинг, как метод, включает инструменты продаж, продвижения товара, услуг, торговой марки, исследования рынка. Обсуждение маркетинга, как философии бизнеса, вполне может привести к лозунгу фирмы, что-то типа: Люди тратят деньги там, где им хорошо. У нас Вам будет хорошо Маркетинг, как функция управления вызвал к жизни новую концепцию — планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с покупателем (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), идущую на смену MRP (Materials Requirements Planning — идеология бизнеса до начала 80 х) и ERP (Enterprise Resource Planning — идеология бизнеса 80-х — начала 90 х). Подробнее см. п. 4.3. А начнем мы с маркетинга, как комплекса методов исследования рынка и воздействия на него. 4.2. Исследовательский маркетинг и маркетинг продаж Рассматриваемый в этом разделе аспект маркетинга заключается в единстве двух постоянно выполняемых функций: изучении и продвижении бизнеса. Надо хорошо знать бизнес, а имеющиеся знания целенаправленно использовать для улучшения его [бизнеса] показателей. Изучение бизнеса включает сбор и обработку информации обо всех сторонах бизнеса. Ограничение здесь только одно: окупаемость затрат на исследования выгодой от полученной информации. В условиях локализации сбор маркетинговой информации осуществляется сотрудником, наиболее в ней заинтересованным. При этом сама информация и ее анализ становятся достоянием всех потенциально заинтересованных лиц. Вот некоторые примеры того, какую информацию может собирать сотрудник: кому продает, что, как часто, каковы отзывы клиентов, какие условия у конкурентов, сколько рекламаций, их суть, какие вопросы наиболее часто задают звонящие... А вот несколько примеров анализа: каковы тенденции, с чем они связаны, каковы перспективы, что нужно сделать, чтобы улучшить последние. Оптимальной мне представляется ситуация, когда сколько сотрудников, столько и маркетологов Т.е. каждый работник не просто выполняет свои функции, но и постоянно собирает информацию о бизнесе («со своей колокольни»), анализирует эту информацию, реализует мероприятия по продвижению бизнеса. маркетинг — это не нечто, сопутствующее бизнесу, это сам бизнес, стиль и метод его ведения Не стоит думать, что маркетинговая деятельность дорогостоящая. Например, в «Работе сегодня» мы вместо рекламы вовсю использовали относительно дешевый PR (затраты — рабочее время специалиста компании), нанимали за символическую плату частных интервьюеров (для обследования читателей), широко применяли бартер, постоянно отслеживали положение дел у конкурентов, просто звоня их клиентам и т.д. Изобретательность здесь не знает границ. Вот пример из книги «Как завоевать клиента» М. Рафл и Н. Рафл (цитирую с сокращениями): Однажды во время работы к моему столу подошел 14-летний парнишка, Томми. — Привет, мистер Рафл, можно мне воспользоваться вашим телефоном? — спросил он. — Конечно, Том, что за вопрос! Он набрал номер, и я услышал: — Добрый день! Я проходил мимо вашего дома и обратил внимание на большую лужайку перед ним. Я занимаюсь стрижкой газонов, чтобы немного подзаработать, а также установкой оград. Мне хотелось бы знать, не заинтересует ли вас... Он замолчал, выслушал, что ему говорили, и продолжил: — Да, понятно. И вы довольны их работой? Наступила еще одна пауза. — Понял. Хорошо, вы не против, если я позвоню вам примерно через месяц? Ладно, спасибо! Том повесил трубку. Я вышел из-за стола и сказал ему: «Том, извини, но я был рядом и невольно услышал твой разговор. Я хочу тебе сказать: все, что ты говорил по телефону, было просто отлично! Обещай, что не будешь расстраиваться, что не заключил нужную тебе сделку! И вдруг на это он мне ответил: — О, мистер Рафл, сделку-то я заключил давно. Это был один из моих клиентов. Я просто проверял, насколько они довольны моей работой! Фактически, персонал следует обучить методам низкозатратного маркетинга, методам, которые могут применяться каждым на своем рабочем месте, а не отдаваться на откуп выделенным специалистам, а тем более, специализированным фирмам. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Б) качественные изменения в результате реализации Проекта (что реально изменилось) в форме ответов на предлагаемые вопросы (не более... | | Основные методы работы, технологии реализации проекта 19 Система... |
| Краткое содержание проекта При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство» При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство». рассматриваются вопросы не только в рамках изучения сузов, но и дополнительной... | | Краткое содержание проекта Проект реализуется в рамках элективного... Учащиеся будут работать по группам, совместно анализирую данные своих исследований в результате работы. Представлять проанализированные... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Поэтому педагогический процесс в группе построен с максимальной заинтересованностью семьи. В результате проекта проведено 19 мероприятий,... | | Название проекта Небольшое исследование на уроке, в результате которого рождается проект. В ходе проектного (фрагмента урока) присутствуют все этапы,... |
 | Тема проекта Возможное финансовое обеспечение проекта, необходимое ресурсное обеспечение реализации проекта | | Краткое содержание проекта При реализации проекта Мост «Золотые Ворота» Результат полученных знаний закрепляется в виде презентаций и рефератов. Таким образом, решаются основные вопросы по теме данного... |
| План основных мероприятий по реализации областного межведомственного культурного проекта Разработка методических рекомендаций по реализации областного межведомственного культурного проекта «Открытая книга» для органов... | | Республики Марий Эл моу сош «№16» Данный проект направлен на учащихся начальных классов. Изучение темы проекта предполагает работу в Microsoft Office Excel. В результате... |
| Темы Вашего учебного проекта В ходе реализации проекта учащиеся знакомятся не только с материалом учебной темы, но и получают дополнительные знания по обществознанию... | | Календарный план реализации инновационного проекта сетевого взаимодействия... Тема проекта: «Совершенствование профессиональных возможностей педагогического коллектива в условиях сетевого взаимодействия как... |
| Об итогах реализации приоритетного национального проекта «Образование»... Роприятия пнпо осуществлялись в соответствии с сетевым графиком по реализации приоритетного национального проекта «Образование» в... | | Реферат по дисциплине: «Управление персоналом» на тему: «формирование... ... |
| Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... | | Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... |
