В результате реализации проекта
Скачать 0.72 Mb.
|
Политика описывает управленческое решение, определяющее способ выполнения некой работы — определяется руководством. Процедура перечисляет и описывает по порядку этапы, которые должна предпринять группа сотрудников для выполнения конкретной функции (в этом определении важно, что этапы выполняются в некой последовательности и над ними работает группа) — разрабатывается группой лиц. Технологическая инструкция описывает по порядку действия, которые должен предпринимать конкретный работник для выполнения этапа процедуры или серии взаимосвязанных действий — разрабатывается отдельными сотрудниками. Политика определяет, что надо делать; Процедура определяет, кто делает, что и когда; Технологическая инструкция определяет, как это делать. Список возможных политик: • получение скидок от поставщиков; • предоставление товарного кредита покупателям; • информационная поддержка постоянных покупателей; • использование телефона; • использование рабочего времени; • подписка на периодику, закупка литературы. Пример политики: «Использование Интернет» Цель и спектр охвата Целью политики является распространение правил использования Интернета в компании. Политика распространяется на всех работников компании, которые подключаются к Интернету через технические средства фирмы на или вне ее территории. По всем вопросам применения данной политики просим обращаться к Ивану Сидорову. Основные принципы 1. Сотрудники имеют доступ к Интернету через оборудование и системы фирмы. Это рассматривается компанией как акт представительства нашей организации. Поэтому мы ожидаем, что работа в Интернете будет проводиться в профессиональной деловой манере, т.е. будут применяться стандарты, аналогичные тем которые используются при обслуживании клиентов. 2. Выход в Интернет предоставляется компанией для: — поддержания и развития бизнеса и коммуникации сотрудников фирмы; — сбора информации о бизнес-среде (партнеры, клиенты, конкуренты); — повышения квалификации работников, непосредственно связанной с выполнением должностных обязанностей; — получения информации для большей осведомленности в производственных, финансовых, законодательных вопросах, если таковые непосредственно влияют на выполнение работником должностных обязанностей. — для контактов с производителями и продавцами программного обеспечения, если таковое используется или может использоваться для выполнения работником должностных обязанностей. 3. Категорически запрещается использование электронной почты, досок объявлений, ICQ, чат-комнат и т. п. в рабочее время для переговоров с друзьями и членами семьи. Никаких исключений не делается по данному вопросу для обеденных перерывов и во внерабочее время. 4. Запрещается играть на компьютере в рабочее время, во время обеда, в нерабочее время. 5. Любые файлы созданные на оборудовании фирмы являются собственностью компании. Компания оставляет за собой право на доступ и аудит любых файлов, поддерживаемых на оборудовании компании без предварительного уведомления работника. 6. Сотрудники при ведении деловой переписки в Интернете должны соблюдать Устав деловой этики и исключать оскорбительные и неуважительные словосочетания, ущемляющие достоинство противоположной стороны. Незаконные операции в Интернете не допускаются. 7. Информационные ресурсы Интернета безграничны. Компания не может постоянно контролировать сотрудников в данном аспекте и заранее определить виды информации, к которым может иметь доступ тот или иной сотрудник. Однако в случае явного нарушения данной политики сотрудником фирмы, в первый раз ему будет вынесен выговор и наложен штраф в размере 20% месячного оклада, при повторном нарушении сотрудник будет уволен. 8. Не разрешается использование Интернета для: — ведения бизнеса не от имени фирмы; — выгрузки порнографии, компьютерных игр, анекдотов; — несанкционированной передачи конфиденциальной информации; — совершения действий противоречащих уставу деловой этики фирмы, законодательству, другим политикам фирмы; — доступа к неавторизованной информации и ее копирования; — доступа к системе под другим паролем; — порчи электронной системы компании. Данный список по мере необходимости может дополняться от имени компании. 9. Фирма обращает особое внимание сотрудников на вопросы безопасности в Интернете. Это касается в первую очередь вопросов взлома системы, необдуманной загрузки файлов незнакомого содержания, что может привести к занесению вирусов. 10. Отдел Интернета и телекоммуникаций координирует разработку веб-страниц. В компании выделяются лица, ответственные за поставку информации на эти страницы. Осуществление маркетинга услуг компании через Интернет в обход корпоративной веб-страницы возможно только с разрешения руководства. 11. Сотрудники должны следовать закону копирайта. Не разрешается копировать без разрешения компьютерные программы, художественные работы, музыкальные файлы, клипы и другую информацию, подпадающую под ограничения этого закона. 12. Из соображений безопасности и контроля над использованием Интернета, компания будет осуществлять мониторинг системы, конкретных сообщений и файлов. 13. Данная политика является основой разработки соответствующих процедур использования Интернета в компании. Приведенный пример не означает, что позиция компании должны быть столь жесткой. Она лишь должны быть определенной. Например, п. 4 может звучать так: «Запрещается играть на компьютере в рабочее время и во время обеда. Разрешается играть на компьютере после 1900, а также гостям — детям сотрудников». А п.11 может и вовсе отсутствовать. 5.3. Реинжиниринг бизнес-процессов Довольно часто серьезные инвестиции в информационные технологии дают разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют эти технологии только для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел. Компании оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры просто чтобы их ускорить. Ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работ, механизмы управления и оргструктуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни компьютеров. Они были разработаны в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции сегодня — это инновация и скорость, обслуживание и качество. Цель реинжиниринга — порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность. Принципы реинжиниринга. 1. Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. 2. Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. 3. Включайте анализ и обработку информации в работу тех, кто генерирует эту информацию. Почему бы лицам, производящим информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые собирали и обрабатывали информацию, созданную ранее другими. Такое положение основано на устаревшем правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации неспособны анализировать и действовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. 4. Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, а не ставьте контроль над процессом. В большинстве организаций люди, исполняющие работу – это не те, кто контролирует ее ход, и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. По мере того, как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней — медлительность и бюрократия. Роль руководителя меняется — из контролера и начальника он становится помощником и наставником 5. Фиксируйте информацию один раз — у источника. Раньше, когда информацию было трудно передавать, ее нередко собирали повторно. Сегодня, полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться. Высшее руководство, наделенное воображением – важный фактор успешного реинжиниринга. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. 5.4. understand, simplify, automatize Некоторые компании начинают «улучшаться» с автоматизации, пропуская важные шаги понимания и упрощения своих процессов. Такой подход только увековечивает устаревшие процессы. Принцип USA (Понимать, Упрощать, Автоматизировать) наглядно демонстрирует, что автоматизация является только третьим шагом в битве за производительность. Принцип USA может являться успешной альтернативой реинженирингу. Последний почти всегда игнорирует человеческий фактор в производственном процессе и базируется на принципе — все существующие процессы не оптимальны, разработку новых процессов необходимо начинать «с чистого листа». Реинжиниринг, к сожалению, ухудшает моральный климат. Принцип USA, наоборот, фокусируется на персонале. Он исходит из того, что сотрудники могут изучить и улучшить процессы, в которых они ежедневно заняты. На шаге «Понимание» нужно изучить каждый внутренний бизнес-процесс, получая ответы на следующие вопросы: • Что является целью процесса? • Какова наилучшая методология организации процесса? • Почему процесс выполняется? • Как мы можем улучшить качество процесса? Возможности для «Упрощения» включают следующие процедуры: 1) перестроение (например, разбиение персонала на логические группы); 2) сокращение (например, уменьшение количества циркулирующих бумаг); 3) объединение (например, параллельная обработка нескольких заказов); 4) увеличение (некоторые процессы сложны из-за различных проверок, предусматривающих все возможные случаи; разбиваем все процессы на типы; если заказ определен как исключение, то осуществляем все проверки; если заказ стандартный, то обрабатываем его без дополнительных проверок). Лишь после того, как процессы поняты и упрощены, переходим к их «автоматизации». Помимо прочего, такая последовательность способствует разработке продуманного ТЗ на автоматизацию. 5.5. Управление изменениями При внедрении изменений возникают типичные проблемы: 1. Трудно ломать старые привычки. Любой человек, овладевший на работе определенным набором знаний и навыков, позволяющим ему справляться с обязанностями, чувствует себя дискомфортно, если его просят изменить стиль и методы работы. 2. Существующие стиль и методы работы воспринимаются положительно. Связано это с тем, что исполнитель вместо улучшения работы, стабилизирует процесс и своими действиями решает возникающие проблемы. 3. Необходимость системного мышления. Внедрение тотального управления качеством, новых систем оплаты труда, локализация требуют изменения стиля мышления как в части увязки разрозненных элементов в единое целое, так и в части приоритета целей организации над интересами групп и отдельных сотрудников. 4. Мы нетерпеливы и хотим немедленных результатов. Однако организацию и тем более конкретных работников с устоявшимися методами работы нельзя развернуть на 180о за один месяц. Здесь требуется терпение, умение слушать и находить компромиссы, исключение подходов с позиций «размахивания шашкой». Иногда руководство будет сожалеть, что ввязалось в организационные нововведения. Но другого не дано. Если не совершенствовать свою систему управления, за нас это сделают другие компании. А рынок и жестокая конкуренция за клиента, считающего каждую копейку, расставят все по своим местам. Перечисленные выше проблемы составляют предмет теории и практики управления изменениями — разновидности деятельности по обоснованию и реализации мероприятий, связанных с развитием. Изменения предполагают выполнение информационной и организационной работы: С другой стороны, управление изменениями — это попытка одного человека (группы людей) вмешаться в привычки коллектива. Таким образом, успех изменений во многом связан с учетом психологических факторов, применением психологических методов наряду с организационными. Преодоление сопротивления изменениям. По отношению к изменениям персонал делится на сторонников, «буфер» и противников. Определив «кто есть кто», важно ответить на следующие вопросы: • чем привлекают намеченные изменения своих сторонников? • почему часть работников занимают промежуточную позицию? • чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Такого рода информация позволяет наметить и реализовать одну из тактик проведения изменений: вместе со сторонниками, вместе со сторонниками и с буфером, вместе со всеми. Наиболее распространенными стратегиями изменений являются: стратегия специалистов, стратегия обучения, стратегия совместной деятельности. Действуя в соответствии со стратегией специалистов, в организацию приглашают внешнего специалиста, которому дают задание спланировать изменения. Затем предложение специалиста оценивают, зачастую реализуя в таком виде, в каком оно представлено. Действуя в соответствии со стратегией обучения, вышеупомянутое дополняют учебными мероприятиями, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемое сопротивление изменениям. При стратегии совместной деятельности руководство, персонал организации и специалист вместе направляют процесс изменений. Начало изменений в компании описываются стратегией совместной деятельности. При этом тактику внедрения изменений еще предстоит выработать. И здесь, как мне кажется, не обойтись без помощи профессионального психолога. В заключение несколько практических советов, наработанных в компании «Ксерокс» во время реорганизации в середине 80-х годов (Дэвид Кернс, Дэвид Недлер «Пророки во тьме»). Как добиться успешного завершения переходного периода? В первую очередь нужно все точно рассчитать и заручиться поддержкой влиятельных групп организации. Далее необходимо определенное поведение лидера, которое и обеспечит поддержку остальных. Если лидер не уверен в успехе, шансы равны нулю. • Не забывайте о символике — она отлично действует. В «Ксероксе» рабочим выдавали карточки качества, которые они носили в бумажниках и которые были символом перемен, символом похода за качеством. Все прошедшие курсы повышения квалификации получали булавку с золотым шариком. • Определите опорные точки, то есть то, что изменению не подлежит. Что-то должно оставаться стабильным. Если вы сообщите об этом своим коллегам, им будет спокойнее. • Вызовите недовольство существующим положением дел, иначе кто же захочет выбиваться их сил, чтобы его переменить? Дожидаться, пока кризис станет очевидным, вы не можете — в этом случае приступать к реорганизации будет слишком поздно. Идеально подходит изучение опыта других компаний — оно обнажает собственное отставание. • Поощряйте людей, если вы хотите, чтобы они быстрее меняли стереотипы поведения. Обязательно нужно сформулировать ясное представление о будущем компании. • Используйте временные управленческие структуры; не забывайте об обратной связи. 5.6. Финансовая структура Пока мы говорили только об организационных структурах. Проблема в том, что такой взгляд на компанию является лишь одним из возможных. Менеджмент включает в себя, по крайней мере, следующие компоненты: экономику (планирование, себестоимость), логистику (закупки, производство, сбыт), маркетинг, учет, финансы, бизнес-план, персонал. Делая срез (проекцию) по каждому из компонентов, можно получить свою структуру. Наряду с наиболее известной — организационной — выделяют структуру центров планирования, структуру центров учета, штатное расписание (срез по персоналу), финансовую структуру. Какая структура — организационная или финансовая — важнее? Вопрос не риторический. Ведь для коммерческой организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Таким образом, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. В известном смысле оргструктура должна быть инструментом достижения финансовых целей. В большинстве же российских фирм финансовая структура в явном виде просто отсутствует. В неявном виде она, безусловно, есть, и это может подтвердить главный бухгалтер, разрабатывающий положение о бухучете и учетной политике. Но это означает, что именно главбух является идеологом разработки финструктуры. К чему это может привести — см. пример из деятельности «Работы сегодня» п. 6.2. Выделение центров финансовой ответственности должно основываться на стратегии фирмы. В зависимости от типа ЦФО (затратный или приносящий прибыль) определяется система управления и мотивации персоналом. Если это бизнес-подразделение, то и мотивировать необходимо от прибыли, а управлять инновационно, командно. Если ЦФО затратный, то нужен стационарный мотивационный механизм (учет инфляции, достижение бюджетных показателей, качество обслуживания и т. д.), а в управлении использовать штатное расписание, нормы выработки, инструкции, ориентированные скорее на соблюдение высоких стандартов процесса, чем на достижение результата. 5.7. Мероприятия по логистике |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Б) качественные изменения в результате реализации Проекта (что реально изменилось) в форме ответов на предлагаемые вопросы (не более... | | Основные методы работы, технологии реализации проекта 19 Система... |
| Краткое содержание проекта При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство» При реализации проекта Дворец «Вестминстерское аббатство». рассматриваются вопросы не только в рамках изучения сузов, но и дополнительной... | | Краткое содержание проекта Проект реализуется в рамках элективного... Учащиеся будут работать по группам, совместно анализирую данные своих исследований в результате работы. Представлять проанализированные... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Поэтому педагогический процесс в группе построен с максимальной заинтересованностью семьи. В результате проекта проведено 19 мероприятий,... | | Название проекта Небольшое исследование на уроке, в результате которого рождается проект. В ходе проектного (фрагмента урока) присутствуют все этапы,... |
 | Тема проекта Возможное финансовое обеспечение проекта, необходимое ресурсное обеспечение реализации проекта | | Краткое содержание проекта При реализации проекта Мост «Золотые Ворота» Результат полученных знаний закрепляется в виде презентаций и рефератов. Таким образом, решаются основные вопросы по теме данного... |
| План основных мероприятий по реализации областного межведомственного культурного проекта Разработка методических рекомендаций по реализации областного межведомственного культурного проекта «Открытая книга» для органов... | | Республики Марий Эл моу сош «№16» Данный проект направлен на учащихся начальных классов. Изучение темы проекта предполагает работу в Microsoft Office Excel. В результате... |
| Темы Вашего учебного проекта В ходе реализации проекта учащиеся знакомятся не только с материалом учебной темы, но и получают дополнительные знания по обществознанию... | | Календарный план реализации инновационного проекта сетевого взаимодействия... Тема проекта: «Совершенствование профессиональных возможностей педагогического коллектива в условиях сетевого взаимодействия как... |
| Об итогах реализации приоритетного национального проекта «Образование»... Роприятия пнпо осуществлялись в соответствии с сетевым графиком по реализации приоритетного национального проекта «Образование» в... | | Реферат по дисциплине: «Управление персоналом» на тему: «формирование... ... |
| Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... | | Сборник методических разработок учителей –победителей муниципального... ... |
