Решение заседания кафедры
Скачать 2.87 Mb.
|
| Тема 4. Личностный ресурс и основные компетенции в реализации лидерской позиции Личностные ресурсы в реализации лидерской позиции анализируются в данной теме с использованием следующей схемы:      Отмечается, что наличие или отсутствие проявлений каждого компонента не предполагает и не исключает возможности реализации лидерской позиции. Личностный ресурс обладает компенсаторными и адаптационными возможностями. Поэтому отсутствие или недостаточный уровень сформированности какого то из компонентов не означает, что человек не станет лидером. Его можно компенсировать за счет других. Также отмечается, что при регулярном поддержании личностного ресурса можно прогнозировать его развитие, а при отсутствии – ожидать значительного снижения. При описании модели компетенций сообщается, что сами компетенции понимаются как базовые качества людей, проявляющиеся в устойчивых вариантах поведения или мышления, распространяемых на различные ситуации в профессиональной сфере. Эти базовые качества в конечном итоге позволяют человеку успешно решать профессиональные задачи в своей области деятельности. Выделяется пять основных типов компетенций: Базовые мотивации. Психофизиологические особенности (такие, например, как скорость и тип реакции). Регулятивные механизмы (в число которых, авторы концепции включают ценности, установки, я-концепцию личности и т.п. психологические феномены). Знания. Умения и навыки. Можно показать, что пять групп компетенций в свою очередь могут быть сгруппированы в три «слоя» модели компетенций в зависимости от степени их подверженности обучающему воздействию.  Важно отметить, что психофизические особенности являются в большинстве своем врожденными и в наименьшей степени могут быть изменены через процедуры обучения (скорее речь может идти о компенсации на уровне умений и навыков, чем об изменении психофизилогических особенностей личности). Базовые мотивации также складываются на различных этапах взросления и могут быть скорректированы во взрослом возрасте лишь в незначительной степени. Психофизиологические особенности и базовые мотивации личности составляют ядро системы компетенций личности, слабо подверженное трансформации (во всяком случае, в рамках относительно краткосрочных или среднесрочных образовательных программ). Я-концепция, установки и ценности, как показывает практика психологических тренингов, программ коррекции и тому подобных, могут быть изменены в результате специальным образом организованных программ, в том числе образовательных, таких, как тренинги. Однако эти изменения могут быть достигнуты в относительно долгосрочной перспективе и с существенными затратами. Эта группа компетенций составляет так называемую «внутреннюю оболочку» системы компетенций личности. Компетенции ядра и «внутренней оболочки» в совокупности составляют то, что может быть определено как профессионально значимые личностные качества. Знания и умения в профессиональной сфере составляют «внешнюю оболочку» системы компетенций личности. Они в наибольшей степени и в наиболее короткие сроки могут быть изменены в результате образовательного процесса. Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово. Современный лидер-руководитель должен обладать следующими базовыми компетенциями. Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат) Внутреннее стремление к саморазвитию Креативность Работоспособность Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность. Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать). Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач. Патриотизм и принятие социальной ответственности. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития) Тема 5. Что такое команда. Роли в команде Команда в данном модуле рассматривается как особый тип организации, в которой люди объединены общностью намерений и для которой одновременно характерны высокая слаженность, ответсвенность за выполняемую работу, отношение к своему результату и результатам работы других членов команды как к части совместной деятеятельности. Далее проводится анализ различных классификаций ролей в команде. В частности, рассматривается классификация Белбина, в которой помимо содержательных оснований (конкретные специальности, опыт, квалификация и т.п.) выделяет такие ролевые типы, как: мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца, действующий, председатель. При разборе данной темы важно отметить, что одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия всех ее членов, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и команда, и руководитель организации. Руководитель команды должен уметь выполнять так называемые комплиментарные функции лидера команды. Другими словами, он должен уметь обнаруживать недостающие в команде роли и замещать их лично, для того, чтобы команда эффективно работала. В долгосрочной перспективе он должен заботиться о том, чтобы в команде присутствовали все роли и управлять так, чтобы эти роли эффективно реализовывались. Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценность для членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать ее членов к выполнению общих задач. При создании эффективно действующей команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать свое ближайшее окружение в организации, на основе как реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик. Тема 6. Отличия команд от рабочих групп. Выращивание команд. Жизненный цикл команды. Изложение данной темы начинается с анализа позиции Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд, которые считают, что в состав базовых признаков реальной команды входят: сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией; наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков; ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели; использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов); совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям. Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается: разделением роли лидера между членами команды; сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью; наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами; коллективным характером результата совместной деятельности; поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем; использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов; совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов. Далее рассматриваются различные варианты описания жизненных циклов коман с акцентом на ключевых задачах лидера на каждом из анализируемых этапов. В качестве базового в данной работе используется следующее определение команды: Команда – небольшое число людей, ориентирующихся на систему разделяемых ими ценностей и целей, обладающих взаимно дополняющими навыками и использующие их для такого решения общей задачи, которое представляет собой итог взаимодополняющих совместных действий. В ходе занятий следует особо подчеркнуть, что при построении такой команды лидеру следует ориентироваться на то, что люди объединяются в команду на основе общих намерений. Такие намерениями становятся стремления совершать совместные действия, возникшие в результате осознания их значимости и подкрепленные сформировавшейся готовностью к их волевой поддержке. Формирование общности намерений также сочетается с ориентацией на обеспечение: роста эффективности работы и команды в целом, и ее отдельных членов; увеличение быстроты и результативности действий команды в кризисных ситуациях; культивирования ответственного отношения членов команды к своей работе, осознания своей роли в общем деле, понимания смысла своей работы и работы всей команды, заботы об общем успехе; выбора членами команды оптимальных путей развития всей команды в целом. Тема 7. Конфликты в команде и управление ими Конфликты в данном разделе рассматриваюбтся как одно из неизбежных следствий человеческой активности. Указывется, большое множество определений конфликтов объединяет констатация противоречия между чьими-то потребностями, интересами и какими-то факторами, которые мешают такую потребность удовлетворить, препятствуют этим интересам. В зависимости от того, чьи интересы оказываются под угрозой и от чего или кого эта угроза исходит, обычно выделяют следующие разновидности конфликтов: конфликты внутриличностные, при которых человек испытывает угрозу по отношению к одним своим потребностям, интересам, стремлениям в результате актуализации других потребностей; конфликты межличностные, в которых интересы одного человека оказываются под угрозой в результате действий другого человека; конфликты между личностью и группой, когда возникает противоречие между групповыми интересами, соответствующими им действиями и интересами отдельной личности, ее действиями; конфликты межгрупповые, когда указанные противоречия возникают между группами. При обсуждении подходов к разрешению конфликтов на этапе их анализа надо отметить, что есть объективная сторона - объективно существующая угроза чьим-либо интересам, и субъективная сторона - восприятие одной из сторон поведения другой стороны как препятствия, угрозы для ее интересов. Если есть и объективная, и субъективная составляющие, то конфликт считается полным. Если есть только субъективная составляющая, а объективная отсутствует, то конфликт считается мнимым. Если есть объективная составляющая, но нет субъективной, то такой конфликт называют потенциальным. Основной путь разрешения мнимого конфликта – это деликатное разъяснение лежащего в его основе недоразумения. В случае потенциального конфликта в первую очередь его предотвращением должен заняться тот руководитель, в чьем подразделении складывается потенциально конфликтная ситуация. При этом целесообразно разрядить такую ситуацию без вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. И лишь при возникновении полного конфликта приходится проводить развернутую работу по его разрешению, используя необходимые процедуры подробной диагностики затронутых интересов, организацию и ведение переговоров и т.д. Что важно учитывать при анализе системы межличностных отношений, возникающих в социальной группе в связи с совместной деятельностью? 1) саму совместную деятельность как системообразующее основание; 2) отношения каждого члена группы к совместной деятельности - прежде всего к её мотивам и целям; 3) межличностные отношения, возникающие между членами группы в результате согласования совместной деятельности; 4) межличностные отношения, непосредственно с совместной деятельностью не связанные. Приведенные уровни анализа отражают первоочерёдность соответствующего слоя отношений - их значимость, как для отдельной группы, так и для организации в целом. Именно результат совместной деятельности группы - то основание, по которому оценивает её значимость социум. Конечно, для членов группы небезразлично и то, с кем они работают, как их товарищи к ним относятся. Однако это то, что способствует или мешает совместной деятельности группы, но не то, ради чего группа была создана. Преподаватели надо заострить внимание на том, что наиболее значимыми являются конфликты, возникающие в связи с основной деятельностью организации. Именно эти конфликты напрямую связаны с самим существованием организации. По мере удаления от ядерных слоев отношений (здесь ядром является основная деятельность организации) значимость конфликта для выживания организации в целом снижается. С точки зрения анализа динамики протекания в учебном курсе целесообразно конфликты подразделить на игровые взрывные лавинообразные. В игровых конфликтах участники следуют фиксированным правилам поведения, причем существует определенная система санкций за их нарушение. Взрывные конфликты отличаются скачкообразными, радикальными изменениями ситуации. Эти изменения происходят настолько стремительно, что участники межличностного взаимодействия не способны предпринимать адекватных шагов по управлению происходящим. Часто в межличностном общении такие конфликты приобретают характер аффектов - бурно протекающих эмоциональных реакций. . Лавинообразные конфликты характеризуются тем, что по мере их развития в зону конфликтного взаимодействия втягиваются все новые и новые участники, а под угрозой оказываются все новые и новые интересы и стоящие за ними потребности. В ходе анализа избранных стратегий поведения в конфликтоной ситуации преподаватель может использовать типологию К. Томаса, в которую входят: 1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3) компромисс, для которого характерно сочетание взаимных уступок конфликтующих сторон и частичного удовлетворения ими интересов друг друга; 4) избегание, при котором вместо кооперации или достижения собственных целей человек стремится просто выйти из взаимодействия; 5) сотрудничество, когда участники относятся к интересам другой стороны как к своим собственным, причем такое отношение носит взаимный характер. В основной части лекционно-практических занятий преподаватель должен показать, что основной инструмент разрешения межличностных конфликтов - это переговоры. Поэтому знание основ их организации и ведения - обязательная составляющая компетенций лидера любой организации. Первоосновой при проектировании переговорного процесса для лидера должны быть актуальные потребности участников, затрагиваемые в данной конфликтной ситуации. При этом и сам руководитель, и все остальные участники переговоров должны четко разделять свое отношение к обсуждаемым проблемам и отношение к людям, с которыми они вступают в переговоры. В ходе такого проектирования обязательно должны быть определены объективные критерии, которые позволяют оценивать степень справедливости как предлагаемых решений, так и процедуры взаимодействия. Для упорядочения своих действий по разрешению конфликта можно использовать следующий алгоритм проектирования переговорного процесса. 1). Краткое описание конфликтной ситуации. Описание проводится на поведенческом уровне. Для этого нужно получить краткие ответы на вопросы о том, что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный конфликт. В случае необходимости, значимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория. 2). Социально-психологический анализ конфликтной ситуации. В ходе социально-психологического анализа конфликтной ситуации: проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым); определяются социально – ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации; оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный); определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации; формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта). 3). Социально-психологические характеристики личностей участников конфликта. При составлении социально-психологических характеристик участников конфликта основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий. 4). Описание возможных вариантов разрешения конфликта. Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т.д.). После этого для дальнейшей более глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов. 5). Проектирование переговорного процесса. В ходе проектирования самого переговорного процесса, прежде всего, четко формулируются основные принципы его организации. В качестве таких принципов должны выступать основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов. Важно, чтобы такие принципы непротиворечивым образом согласовались с базовыми личностными ценностями участников переговоров. На основе указанных принципов должны быть четко сформулированы критерии оценки хода и результатов переговоров. Эти критерии требуются для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий. Следует позаботиться о согласовании таких составляющих организации переговорного процесса как место, время, продолжительность, круг участников. 6). Оценка целесообразности использования посредников. При положительном ответе необходимо наметить возможные кандидатуры на роль посредников. 7). Составление плана действий в случае провала переговоров. Следует выработать не менее трех вариантов своего реагирования на провал переговоров и предложить не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы: - Кому провал более выгоден?; - Как уменьшить свои возможные потери в этом случае? - Что, почему, с какой целью, и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны? Тема 8. Базовые инструменты лидера Технологии лидера, применяемые для анализа, моделирования и прогнозирования развития проблем, сложных ситуаций. СТЭП-анализ Карта стратегических групп Системная карта Древо целей «SWOT-анализ» «Мозговой штурм» Для решения задач в рамках данной темы следует учитывать особенности каждого метода, каких-то ситуациях он (этот метод) будет эффективным, в каких-то – нет В случае со СТЭП-анализом ключевым моментом является степень детализации данных факторов (социальных, политических, экономических, технологических). При чрезмерной детализации исследователь может потонуть в море фактов. При недостаточной детализации – пропустить что-то конкретное, существенное. Поэтому здесь работает принцип «всегда копать окоп чуть глубже». Существенным недостатком этого метода является то, что он ориентирован преимущественно на внешнюю среду организации. «Карта стратегических групп» позволяет эффективно учитывать деятельность потенциальных конкурентов, «отстраиваться» от них, просчитывать взаимодействие с ними. Создание «системной карты» подразумевает знание специфической терминологии и навыков графического представления проблем, объектов. Нужно учитывать, что данный метод применим только в условиях, когда система определена, очерчены ее внешние границы со средой. Помимо системного анализа (взаимоотношение системы, целостного объекта с внешней средой) в системном подходе применяется и структурно-функциональный анализ, предполагающий выделение отдельных элементов систем и их функций. Древо целей позволяет эффективно планировать деятельность организаций, однако учет внешнего воздействия в это методе – невелик. Древо целей отражает статическую картину, а не явление в динамике. SWOT-анализ эффективен при анализе динамических процессов в организации, ориентирован на некоторый предсказуемый результат и варианты развития ситуации. Он позволяет использовать количественно-статистические методы обработки информации (ранжировать процессы и проблемы по числовым критериям). «Мозговой штурм» – эффективен при решении проблем в условиях ограничения времени, ресурсов, информации. Он позволяет генерировать нестандартные решения проблем. Обычно он состоит из двух частей-этапов: «горячей воды» (несдерживаемой генерации идей) и «холодной воды» (критического отбора). Этот метод не очень подходит к планированию долгосрочных целей, его применение целесообразно в случае с резко увеличившими свою значимость, актуальность проблемами. Схема построения аудиторного занятия При практических занятиях по данной теме следует отступить от изложенного выше алгоритма, а именно: сначала провести деловую игру, подвести ее итоги и затем разобрать проблемные вопросы не только по теме 5.7, но и вспомнить, подвергнуть ревизии предыдущий материал. Примеры активных форм обучения Задача 1. Слушателям предлагается к анализу проблема, связанная с недостатком информации, большим перечнем возможных решений и несколькими возможными решениями. Компания «Х» – продвигает на российском рынке отличные ножи производства японской фирмы «Якудза-кабаяси». Эти ножи самозатачивающиеся, как японский меч катана, безопасные (ими невозможно поранить человека при ударе, уколе), разрезание объекта осуществляется не за счет рубящего или давящего удара аза счет слабого пилящего усилия (оригинальная заточка – по 30 градусов с одной стороны). Они имеют вполне презентабельный внешний вид и, самое главное – дешевы. Компания «Х» быстро обогнала своих конкурентов, выдавила их с рынка. Но вот перед ней возникла проблема – скорое насыщение рынка. Самозатачивающиеся ножи – не ломаются, не тупятся. Купив их один раз – домохозяин долгие годы не расстается с ними. Что делать фирме? Конкуренты вот-вот выкинут на рынки продукты-заменители, она не может перестроится на другую продукцию (только ножи и столовые приборы). Найдите решение и просчитайте последствия его применения. Замечание для преподавателя: решение данной проблемы имеется достаточно оригинальное, полученное методом «мозгового штурма» – попросить производителя выпускать ножи с ручкой цвета картофельных очистков, чтобы больше таких ножей терялось, попадало в мусоропровод. Естественно, возможны и другие варианты решения данной проблемы. Последствия просчитываются лучше при использовании SWOT-анализа. Группам необходимо, используя различные методы анализа, прийти к верным решениям, оценить их на предмет эвристичности эстетичности, экологичности и технологичности с минимумом затрат. В качестве наглядного пособия можно использовать этот самый столовой прибор (соблюдением обязательных мер предосторожности), чтобы объект, породивший проблему, находился перед глазами. Задача 2. Аналогичное задание можно предложить по материалам фирмы «Y», занимающейся бурением нефтяных, газовых и водных скважин. Бывает очень часто, что бур ломается, приходится извлекать его из земли, поднимать трубы (а это сотни и сотни метров). В среднем на одну неисправность приходится 100 «ложных срабатываний» – извлекать приходится все равно. А это – чудовищные затраты. Конкуренты – обладают большими финансовыми ресурсами, начинают активно осваивать соседние месторождения, готовы сжить «Y» с насиженных мест. Нужна технологическая инновация, конструктивное или организационное решение проблемы. Что делать? Время ограничено… конкуренты наседают, хотя у них те же проблемы, но они используют миниатюрных роботов, бегающих внутри трубы и меняющих бур. Технология – эффективная, но очень дорогая. Что делать? Каково решение проблемы, и каковы его последствия? Для преподавателя: Решение данной проблемы может быть получено при комбинировании «Системной карты» и «мозгового штурма». Последствия – методом SWOT-анализа. Один из вариантов – включение в структуру бура капсул с резкопахнущим ароматическим веществом. Когда бур снашивается до определенного предела – капсула деформируется и выпускает содержимое. Не почувствовать то, что бур сломался – невозможно. Другой вариант решения – аналогия «предохранитель» – включение в структуру бура проводов-вставок, которые при изнашивании размыкают цепь. Самым важным для первой и второй задачи – просчитать последствия от применения новой технологии, новые организационные подходы. Задача 3 (повышенный уровень сложности) Необходимо провести эскадру, состоящую из разных типов кораблей, за минимальный промежуток времени и с минимальными затратами угля к месту боя с тем условием, чтобы все корабли подошли к месту боя одновременно. Имеется:
Описание: Корабли вышли из пункта «А» при полной загрузке. До первого промежуточного порта «Б»– 6500 километров. До второго промежуточного порта «В» – 5400 километров. До третьего промежуточного порта «Г» – 7100 километров. До пункта назначения «Д» – еще 4500 километров. Общее расстояние – 23.500 км. Условия похода: необходимо считать, что на протяжении всего похода погода ясная, штормов нет, суда движутся равномерно. Порядок прохождения судами опорных точек и строй эскадры значения не имеют вплоть до последнего пункта. Дополнительные условия: Каждое судно в зависимости от своего типа тратит на загрузку трюмов углем (вне зависимости от количества угля): броненосцы и крейсера – один день, миноносцы – 2 дня, т.к. на них отсутствует специальное погрузочное оборудование. Перегрузка угля с корабля на корабль в открытом море невозможна. Необходимо найти минимальное количество времени (дней) за которое корабли попадут в точку «Д» и обосновать это решение математически, а также определить минимальное потребное количество угля для переброски эскадры. Примечание: оценивается не только и не столько результат решения задачи, сколько сам подход и промежуточные выводы студентов. Для преподавателя: необходимо провести подробный анализ условий задачи и «отбросить лишние» данные. Один из вариантов решения предполагает, что самые медленные корабли – броненосцы просто берут на буксир миноносцы. Это почти не замедляет ход и экономит топливо и время на погрузку угля. Корабли должны подойти к месту сражения в боевом строю, а не разрозненными группами – но броненосцы идти быстрее не могут, поэтому все остальные равняются на них. Возможен аналитический вариант решения задачи с расчетом времени в пути, простоя и погрузки. Заключительная часть курса В заключительной части курса проводится краткий обзор пройденного теоретического материала, указываются содержательные связи разобранных тем с предлагаемой системой практических заданий, даются рекомендации по увязке индивидуального самообучения с задачами формирования и развития описанных лидерских компетенций. Программа по командообразванию. Ролевые игры. В процессе проведения занятий по курсу рекомендуется сочетать семинарские занятия и обсуждение теоретического материала с активными формами, играми. Следует провести программу по командообразованию (которая позже может лечь в основу самостоятельных разработок слушателей программ по командообразрванию для их организаций). Она может быть проведена в двух вариантах: Вариант 1 – в форме тренинга: после выполнения командой каждого задания проводится рефлексия. Таким образом, выясняются причины, по которым команда не преодолела конкретное препятствие. Выявляются трудности в процессе командной работы, ролевые позиции участников и их вклад в действие команды. Анализируются достижения и ошибки команды и то, насколько она учла свои предыдущие победы и ошибки. Вариант 2 – в форме оригинальной игры: программа формируется под выбранный Вами сценарий или легенду. В этом случае программа приобретает несколько иную направленность – помимо командного творчества в ней присутствует оригинальная развлекательная программа. Командные игры Командные игры построены по соревновательному принципу, поэтому члены команд во время выполнения заданий и прохождение препятствий максимальной отрабатывают внутрикомандное взаимодействие. Основным целями командных игр являются: улучшение атмосферы в коллективе; поднятие корпоративного духа; помощь в принятии в команду новичков; обучение доверию к членам своей команды; выработка чувства ответственности за общий результат; мотивирование участников к творческому подходу в разрешении насущных проблем; выработка способности быстро реагировать и принимать решения сообща; создание возможности для руководства выделить сотрудников, проявивших лучшие качества; стимулирование участников группы к командной работе и командному взаимодействию. Командные игры делятся на сценарные игры, игры-стратегии и игры реального командного взаимодействия. Ниже приводится технологическое описание командных игр. Сценарные командные игры Сценарные игры проводятся для коллективов численностью от 20 до 50 человек. Они построены таким образом, что успех всего мероприятия достигается благодаря эффективной и слаженной работе внутри каждой команды. Но помимо этого важное значение имеет взаимодействие между командами. Задачи сценарных игр: оптимизация командного настроя; улучшение эмоционального фона; сплочение членов команд; повышение доверия членов команды друг к другу; возможность самим членам команды осознать свой потенциал и свои ограничения; мотивация участников на командную работу и командное взаимодействие. Разумеется, никаких универсальных сценариев для игр не существует. Тем не менее в качестве возможных вариантов могут быть предложены следующие: Командная игра «Киносъемка» Команде предстоит пройти трудный путь создания фильма. Для этого путем обсуждения и голосования выбираются продюсер, режиссера и помощника режиссера. Они знакомят всех участников со сценарием и распределяет роли. Для этого всем членам команды выдается текст сценария и «черный список», где показаны минимальные гонорары киносъемочной группы. На следующем этапе подготовки к съемке членам группы предстоит:
Основной этап процесса можно условно разделить на репетицию, обсуждение и внесение корректив в сцену и на непосредственно съемку. В каждой сцене задействуется массовка. Таким образом ни один из членов киносъемочной группы ни останется без работы. Результатом киносъемки является видеокассета с записью фильма, а также отчет продюсера. Помимо любительской камеры, идет видеозапись тренинга на профессиональную камеру. После монтажа фильм отдают участникам программы. На заключительном этапе – кинопремьере – все члены съемочной группы имеют возможность увидеть фильм на большом экране. После премьеры объявляются доходы кинопроекта от проката и торжественно вручаются гонорары и дивиденды участникам съемочной группы. Командная игра «Настольная карта приключений» Команды по очереди кидают кубик. В зависимости от того, какое количество очков на нем выпадет, двигаются с помощью фишек по карте. На каждой остановке их ожидает препятствие. Возможно, команды попадут на волшебные «остановки», условиями которых является передвижение на несколько шагов вперед или назад, или пропуск хода. А возможно, команда будет бросать кубик два раза подряд. Первая задача каждой команды – как можно быстрее достичь финиша, самую быструю команду ожидает большой приз. Вторая задача каждой команды – заработать как можно больше очков при выполнении задания или прохождении препятствия. Командная игра «Остров Сокровищ» Одновременно на Остров сокровищ попадают две команды: пиратов и лордов. Они знают о том, что на острове зарыт клад и что найти его можно при помощи карты. Однако мудрые люди, спрятавшие сокровища, разделили карту на несколько частей, и разные ее части спрятали в разных местах острова. Они рассказали легенду, как найти части данной карты. Кроме того, хозяева сокровищ везде понаставили ловушек для незваных гостей, и как оказалось, на острове обитают духи, охраняющие несметные сокровища. Поэтому и лордам и пиратам придется, пройдя по раздельности огонь, воду и медные трубы объединиться, для того чтобы общими усилиями достигнуть намеченной цели. Игры-стратегии Игры-стратегии направлены не только на взаимодействие, но и на развитие стратегического видения у членов команды. Через осознание преимуществ командной работы эти игры формируют у них согласованность общего видения. Примером таких игр являются игры «военных действий». Стратегическая игра «Военные действия»
|
Похожие:
 | Решение заседания кафедры Протокол №1 15 Охватывает период от а 0 до 18 месяцев |  | Решение заседания кафедры Протокол №1 «30» Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры протокол № от 2013 Учебно-методический... | | Решение заседания кафедры Протокол №1 «27» Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры протокол № от 2013 Учебно-методический... | | Решение заседания кафедры Протокол №9 «29» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры Протокол №1 «28» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Решение заседания кафедры Протокол №1 «03» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры Протокол №1 «03» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Решение заседания кафедры Протокол №9 «29» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры Протокол №1 «03» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Решение заседания кафедры Протокол №1 «03» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры Протокол №9 «29» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Решение заседания кафедры Протокол №9 «29» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Решение заседания кафедры Протокол №9 «29» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Решение заседания кафедры Протокол №1 «03» Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
