Решение заседания кафедры

Дерево целей

• 
  Остенсивные определения – это разъяснения слов или предложений путем непосредственного указания на предметы или ситуации, которые видятся в виде цели. Например, «Помнишь офис у наших партнеров в Германии, в котором мы были летом, хочу, чтобы через два года мы имели такой же».
  
• 
  Описание цели. С помощью этого приема производится определение существенных характеристик, которые будет иметь организация по достижении целей. Например, «Важно, чтобы на обучение ключевых сотрудников организации каждый год выделялись деньги при любых финансовых обстоятельствах».
  

• 
  Некоторые качества («атрибуты») нашей цели – это особенности, присущие нашей цели самой по себе безотносительно иных целей.
  
• 
  Некоторые свойства («реляции») нашей цели – это те особенности нашей цели, которые проявляются не сами по себе, а в отношении к целям других организаций.
  

• 
  Генетические определения. В этих определениях в роли видового отличия выступают источник происхождения или способ выработки цели. Например, «Мы предоставляем набор развлечений для наших клиентов, утвержденный попечительским советом нашей гостиницы».
  
• 
  Операциональные определения. Это определения, которые указывают операции, с помощью которых можно узнать (проверить), достигли ли мы цели и насколько. Например, «Систематический опрос каждого десятого сотрудника нашей организации должен давать стопроцентный положительный отзыв о нашей работе».
  

• 
  конкретность и измеримость цели;
  
• 
  осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.
  

• 
  Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род–вид».
  
• 
  Мереологическое деление понятия, выражающего цель. Данное аналитическое деление своим результатом имеет отношение «часть–целое».
  

• 
  Системное деление понятия, выражающего стратегическую цель. Это наиболее сложный вид деления, его результатом является отношение «система-подсистема-элемент».
  

• 
  Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).
  
• 
  Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).
  
• 
  Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.
  
• 
  Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них.
  

1. 
   Еще раз сосредоточить свое внимание на формулировке цели. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Не бывает «слабых сторон вообще», «угроз вообще». То, что является сильной стороной при достижении одной цели, может оказаться слабостью для преследования другой цели. Другое дело, что SWOT-анализ, как и любой другой анализ, может привести к переопределению целей.
   
2. 
   Составить список сильных сторон организации. Эти сильные стороны могут касаться ключевых сотрудников организации, опыта деятельности и так далее.
   
3. 
   Составить список слабых сторон организации.
   
4. 
   Со списками слабых и сильных сторон необходимо проделать определенную аналитическую работу. Дело в том, что среди всех этих характеристик есть два типа:
   

5. 
   Далее необходимо ранжировать сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.
   
6. 
   Прошедшие аналитическую обработку и отобранные сильные и слабые стороны нумеруются, каждая в своем списке, и заносятся в специальную матрицу SWOT-анализа.
   

7. 
   Составляется список возможностей, которые открываются для организации, исходя из предыдущего СТЭП-анализа, позиционирования стратегических групп и иных соображений.
   
8. 
   Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную двумерную матрицу. Для удобства в поле матрицы заносятся только номера высказываний о возможностях.
   
9. 
   Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени влияния на стратегию этой организации.
   

1. 
   Не нужно сдерживать свое воображение и воображение доверенных лиц, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, поверхностные умозаключения и т.п.). Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.
   
2. 
   Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.
   
3. 
   Если этот метод применяется в командной работе (а это часто бывает при реальной работе над стратегией), то используются другие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману.
   

1. 
   Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян. Чем профессиональнее человек в какой-либо области, тем крепче его мышление сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной картины профессионального мира, в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.
   
2. 
   Главное преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так называемого синергетического эффекта, при котором результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее отдельных членов.
   
3. 
   Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с точки зрения «профессионального цеха», то есть говорить только правильные вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.
   
4. 
   Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих факторов.
   
5. 
   Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя комфортно и уверено, их активность повышается, и происходит качественный скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет особого группового биополя.
   

• 
  В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.
  

• 
  Нельзя принимать первую вершину t1 как достижения, это всего лишь «интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот период, как правило, ухудшается.
  
• 
  Мастерство председательствующего состоит в том, чтобы провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.