Наиболее простыми для измерения являются компоненты поведенческой лояльности, которые определяются следующим образом:
Перекрестная продажа – выражается в количестве дополнительных продуктов предприятия, которые были куплены потребителем за определенный промежуток времени;
Увеличение покупок – характеризуется суммой или долей роста размера покупки одного и того же продукта за определенный промежуток времени;
Повторные покупки - количество совершенных повторно покупок;
Поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с предприятием – достигается, когда за определенный промежуток времени сумма покупки одного и того же продукта относительно постоянна.
С целью измерения компонентов воспринимаемой лояльности могут быть использованы опросы, а в качестве индикаторов данного вида лояльности можно рассматривать:
Осведомленность, которую можно представить в виде степени известности деятельности предприятия на целевом рынке. Помимо этого, осведомленность также может измеряться в виде количества рекомендаций существующих потребителей, которые привели к привлечению новых потребителей;
Удовлетворенность, тесно связанная с качеством услуги. Оценку удовлетворенности часто можно свести непосредственно к оценке качества услуги. Удовлетворенность потребителя включает в себя три составляющие: качество ключевых выгод; качество процесса оказания услуги; восприятие ценности услуги.
Отношение и к услуге, и к обслуживанию, и к цене может сформироваться под действием ниже перечисленных факторов: личных; социальных; ситуационных.
Следовательно, оценка степени удовлетворенности потребителей может быть оценена по трем направлениям: оценка качества ключевых выгод; оценка процесса оказания услуги; оценка воспринимаемой потребителем ценности услуги.
В связи с тем, что предприятию необходимо знать динамику удовлетворенности, то ее исследование нужно проводить регулярно, в лучшем случае ежегодно. Помимо этого, для того, чтобы оценить лояльность нужно сравнить ее поведенческие и воспринимаемые параметры. Значения составляющих поведенческой лояльности могут быть получены предприятием из базы данных фактически по каждому потребителю в любое время. Однако следует учитывать, что невозможно измерять воспринимаемую лояльность каждого потребителя, в особенности делать это регулярно. Поэтому целесообразнее будет оценивать и поведенческую, и воспринимаемую лояльность посегментно.
Ещё один метод измерения статуса лояльности — построение карты рынка. Это диаграмма, созданная на основе количественного исследования статуса лояльности. Потребителям может быть задан следующий вопрос: «Какие из следующих марок вы знаете или пробовали когда-то?» В качестве ответа на вопрос могут быть предложены следующие варианты:
не знаю (формируется группа «незнающие»);
знаю, но не пробовал (формируется группа «непользователи»);
пробовал, но больше не пользуюсь (формируется группа «отвергающие»);
потребляю наряду с другими (формируется группа «нейтральные»);
потребляю чаще всего (формируется группа «предпочитающие»).
Возможны и другие варианты ответа.
В результате анализа данных, полученных в результате проведения данного опроса, может быть построена диаграмма следующего вида (рис. 1).
y
«
пользователи
Предпочитающие»
|
«Нейтральные»
|
«Отвергающие»
|
« Позитивно относящиеся»
|
«
непользователи
Нейтральные»
|
«Негативно относящиеся»
|
x
знающие
незнающие
Рисунок 1. Потенциальный рынок потребителей марки
В данной диаграмме размер ячейки отражает долю группы в общем количестве потребителей, ось х — процент знания марки; ось у — процент использования марки. Могут быть предложены следующие показатели для измерения статуса лояльности:
Доля предпочтения: процент «предпочитающих» / процент «пользователей» х 100;
Доля отвержения: процент «отвергающих» / процент «пользователей» х 100
Показателем удовлетворенности клиентов служит более высокая доля предпочтения и более низкая доля отвержения, чем у конкурентов.
Показатели измерения статуса лояльности для выводимой на рынок марки или для недавно действующего на рынке предприятия следующие:
1.Доля знания: процент респондентов, знающих марку в общем количестве респондентов;
2.Доля пробы: процент «пользователей» / процент «знающих» * 100.
Данные показатели позволяют отслеживать показатели лояльности потенциального рынка.
Таким образом, для исследования лояльности на предприятии исследуют такие методы, как опросы, которые позволяют выявить различные виды лояльности, которая бывает поведенческая и воспринимаемая. Кроме того, при изучении лояльности можно построить карту рынка, которая отражает отношение к данной марке на рынке. Данная карта рынка позволяет вычислить такие показатели, как доля предпочтения, доля отвержения, доля знания и доля пробы.
Тема 4. Эффективное управление персоналом для наилучшего обслуживания клиентов
Содержание:
Call-центры и Contact-центры как ключевой канал взаимодействия в рамках CRM.
Особенности управления отношениями «служащий – клиент».
Алгоритм построения системы реагирования на жалобы.
Этапы эффективного проведения переговоров.
Рекомендуемая литература:
осн. - 8, 9; доп. - 26, 28, 29, 30, 37
18 (стр. 6 – 11), 20 (стр. 10 – 53), 21 (стр. 164 – 211, 212 – 235), 22, 34 (стр. 59 – 84, 187 – 254, 291 – 560),
Методические указания:
Многие предприятия недооценивают последствия потери клиента, и только очень малая часть из них принимают меры, чтобы узнать, почему клиенты уходят, и еще меньшее количество прилагают усилия для уменьшения потери клиентов. Однако, индикатором качества обслуживания и построения эффективных отношений с клиентом являются учет и своевременное реагирование на жалобы.
Исследования показывают, что системы обработки и удовлетворения жалоб заказчиков сегодня являются едва ли не самыми рентабельными по следующим причинам:
• создание хороших взаимоотношений с уже существующими клиентами приобретает сегодня все большее значение, поскольку привлекать новых клиентов становится труднее;
• система удовлетворения жалоб и своевременный расчет с заказчиками повышают товарооборот;
• рентабельность инвестиций в эффективные системы реагирования на жалобы обеспечивают от 50 до 400 %, что редко достигается при других формах инвестирования;
• жалобы являются «бесплатной» информацией, помогающей повысить качество продуктов и услуг.
Несмотря на эти факты лишь немногие компании инвестируют необходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения и удовлетворения жалоб. Устным жалобам, высказываемым клиентами сотрудникам компании или ее дистрибьюторам, уделяется незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они не используются в полной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с клиентами.
На практике с жалобами обращаются лишь немногие клиенты. Этому сопутствуют следующие причины: отсутствие заинтересованности; нежелание вступать в конфронтацию; мнение о безрезультативности.
Вероятность того, что потребители, у которых возникают жалобы и которые обращаются с ними, будут и в дальнейшем производить покупки у компании, больше, чем вероятность продолжения покупок со стороны тех, у которых возникали проблемы, но которые не обращались с жалобой. Даже если клиент подавал жалобу и не получил ответа, он осуществляет повторные закупки в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще. Из этого следует, что последние остаются весьма лояльными к компании, особенно если они получили удовлетворивший их ответ. В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но остались лояльными покупателями, составляет 50%.
Принципы работы с жалобами:
(1) Наилучшей системой реагирования на жалобы является разрешение жалобы в момент ее появления. Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия. Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремится повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.
(2) Канал коммуникации жалоб должен быть широко известным. Клиенты, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, т.е. те, кто составляет 45%-ный сектор пирамиды, скорее всего, увеличат объем сделок с конкурентами компании. Эти клиенты, а также клиенты, входящие в 50%-ный сектор пирамиды, которые уже однажды подавали жалобу, но затем оставили свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым, наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы заказчики знали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура была максимально простой. Например, в одной крупной ресторанной сети имя и телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникации доступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их выслушивают и принимают меры.
(3) Обязательно разрешайте проблемы 5% заказчиков, обратившихся с официальной жалобой. В среднем «официальные» жалобщики обычно уже дважды обращались к высшему руководству компании в надежде, что они будут услышаны. Они искренне хотят продолжать вести дело с компанией, отсюда их настойчивые попытки помочь разрешить то, что является или воспринимается ими как проблема. Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуализированных мер, чем другие. Жалоба, осуществленная по телефону, должна быть урегулирована в течение 24 часов. Одна неделя является нормой для жалоб, поступающих по почте.
(5) Положительные отзывы целесообразно использовать как отличный источник мотивации служащих. Руководство компании должно напрямую информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственных за продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобы скомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со стороны их непосредственных начальников.
Для построения эффективной системы реагирования на жалобы целесообразно использовать следующий алгоритм:
1. Анализ клиентов, действительно недовольных обслуживанием: их количество, число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).
2. оценка в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующих в компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). На данном этапе необходимо также оценить последующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.
3. Соотношение действующей системы реагирования на жалобы, системы обратной связи и соответствующие затраты, а также системы делегирования полномочий для решения проблем.
4. оценка потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование на жалобы. На данном этапе необходимо определить рентабельность инвестиций, дополнительное число клиентов, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.
5. Проектирование в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу немедленного реагирования и инфраструктуру взаимодействия. Здесь целесообразно соотнести затраты с выгодами в терминах лояльности клиентов, увеличения объема совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т. д.
1. Разработка плана действий с целью: достигнутых договоренностей.
2.2.1. Подготовка к переговорам
Стадия подготовки переговоров включает определение целей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение из ролевого участия.
Джек Д. Вуд, профессор 1МБ, и Томас Р. Колоши, заместитель по внутренней политике Американской арбитражной ассоциации, выделяют в команде, ведущей переговоры, три подгруппы — стабилизаторов, дестабилизаторов и квази-центристов. Они отмечают необходимость определения и соотнесения количества данных групп для достижения эффективных переговоров. /6, 90/
Стабилизаторы - это люди, которые обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают переговоры как способ избежать «войны», судебной тяжбы или забастовки. Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противоположной стороной соответствующим образом.
Дестабилизаторы являются скептиками и рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Они не верят противоположной команде, а порой даже собственной. Если их оставить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров.
Если глава команды, ведущей переговоры, - стабилизатор, заключительное решение может выглядеть слишком мягким и быть неприемлемым для «приближенных». Если глава команды - дестабилизатор, команда может погрязнуть в торгах, что, соответственно, будет раздражать противоположную сторону и в конце концов сорвет подписание взаимного соглашения. Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно квази-центриста. Он может балансировать между конфликтующих позиций.
В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все о партнерах: какое место на рынке они занимают, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, возможности альянса с другими компаниями и пр.). Для получения такого рода информации необходимо следить за прессой, аналитическими обзорами, при этом необходимо использовать несколько источников, включая зарубежные, если переговоры предстоит вести с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя Интернет-страница, ее необходимо посетить и проанализировать ту информацию, которую она несет. Также, ели это возможно, то заказать и изучить годовые отчеты компании за последние 3-5 лет, по которым можно судить о результатах и перспективах дальнейшей деятельности предприятия.
Необходимо рассмотреть предмет переговоров - заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. При этом важно понять, по какой причине партнер обратился именно к вашей компании, каких преимуществ он ищет - низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр. Зная мотивы и потребности партнеров по переговорам можно добиться значительных выгод.
Так же целесообразно выяснить состав участников переговоров, нынешнее и прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Желательно на каждого участника с противоположной стороны выдвинуть своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, ввести со своей стороны равного по рангу и квалификации служащего. Иногда при особо важных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка, и т.п.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания должна обеспечить всю полноту информации о кампании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить команду к переговорам.
Следующим этапом является составление программы-максимум (все предложения будут приняты) и программы-минимум (допустимый уровень уступок, на который компания может пойти) в отношении реализации целей.
Р. Фишер и У. Ури предложили составлять ЛАЗС — лучшую альтернативу заключению соглашения. Данная тактика особенно оптимальна в ситуации, когда преимущество на противоположной стороне переговоров. Оценив возможные альтернативы, на случай если соглашение не будет достигнуто, компания устанавливает стандарт, относительно которого оцениваются любые другие предложения. Зная свою ЛАЗС, компания защитит себя от заключения договора на невыгодных для нее условиях под давлением более сильного оппонента. /15, 772/
Переговоры лучше начать положениями программы-максимум, тогда это обеспечит возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же было принято решение сразу рассказать об условиях программы-минимум, то это даст партнерам по переговорам сильные аргументы против, и тогда не останется простора для маневра. Следует помнить, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, следует установить границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если организация хочет пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), то следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. А производственный отдел, чтобы ответить на вопрос, должен в свою очередь, узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные возможности в это время и т.д.
Тема 5. Эффективность управления взаимоотношения с клиентами
Содержание:
Понятие эффективности управления взаимоотношения с клиентами.
Виды эффективности управления взаимоотношения с клиентами.
Методы расчета эффективности управления взаимоотношения с клиентами.
Направления повышения эффективности управления взаимоотношения с клиентами.
Рекомендуемая литература:
осн. - 8, 9; доп. - 27, 28, 29, 32
16 (стр. 5 - 18), 18 (стр. 53 – 90, 101 – 153), 20 (стр. 72 – 75), 21 (стр. 53 – 84, 97 – 153), 22, 27, 34 (стр. 255 – 290), 36 (стр. 7 – 45), 37 (стр. 12 – 15), 38 (стр. 5 – 44)
Методические указания:
Высокая конкуренция на современном рынке требует, чтобы компании все больше усилий направляли на удержание существующих, особенно, высокодоходных клиентов. Для этого необходимо постоянно отслеживать потребности покупателей. Проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является очень важной, а ее решение – жизненно необходимым для многих отечественных компаний. Оптимизация взаимоотношений с покупателями позволит предприятиям снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними маркетинговый бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль [1].
Анализ работ, посвященных управлению взаимоотношениями с клиентами (работы П. Молино, Э. Пейна, М. Роджерс и Д. Пепперса), позволил сделать вывод о том, что единого подхода к эффективному управлению клиентской базой не существует. Проанализируем методики, предлагаемые до настоящего времени исследователями с целью повышения эффективности управления покупателями. Для этого введем ряд критериев:
− степень доведения до возможности практического использования;
− наличие математического аппарата;
− учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании;
− наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента).
Критерии оценки методик управления покупателями
Опишем эти критерии подробнее.
1. Степень доведения до возможности практического использования
Этот критерий является наиболее важным среди всех остальных, поскольку отображает практическую реализацию метода с целью повышения эффективности управления клиентской базой в деятельности конкретной компании. Разработок по выстраиванию взаимовыгодных отношений с покупателями существует немало, однако немногие из них имеют апробацию на практике. Большинство из них носят скорее рекомендательный характер и не содержат в себе описание конкретных действий по управлению.
2. Наличие математического аппарата
Применение математических методов для решения проблемы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет определить количественные оценки данного процесса, оценить последствия каждого решения, отбросить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные. Кроме того, использование математики в процессе выстраивания отношений с покупателями дает возможность:
– во-первых, выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи;
– во-вторых, математические методы позволяют индуктивным путем получать новые знания о клиенте: выявить характерные для него параметры, оценить его прибыльность, уровень его лояльности, определить параметры зависимостей между изменением числа клиентов и затратами на их стимулирование;
– в-третьих, использование количественных подходов позволяет точно и компактно изложить основные особенности сотрудничества с клиентами данной компании.
3. Учет отраслевых особенностей и специфики деятельности
Этот критерий означает приближенность модели управления взаимоотношениями с клиентами к особенностям отрасли, представителем которой является исследуемая компания. Единой методики, одинаково подходящей для всех без исключения секторов рынка, быть не может, поскольку специфика взаимодействия с клиентами представлена там по-разному. Исходя из этого, для каждой отрасли должна быть своя, уникальная модель управления клиентской базой.
4. Наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами
С помощью современных информационных технологий и инструментов математического программирования можно создать разнообразные модели управления отношениями с клиентами, позволяющие современным компаниям более эффективно использовать свои ресурсы, увеличить скорость обслуживания клиентов благодаря автоматизации маркетинга, способствуя тем самым максимизации корпоративной прибыли. Однако зачастую эти модели делают бизнес более удобным для компаний и не имеют никакого отношения к покупателям. В свою очередь, ориентация на потребности клиента, дифференцированный подход к каждому из них остаются вне рассмотрения, что не позволяет данные разработки в полной мере отнести к методам и моделям управления взаимоотношениями с клиентами.
В результате анализа существующих методик управления клиентской базой была получена общая картина, которая заключается в следующем. Модель IDIC М.Роджерс и Д.Пепперса, комплекс программ П. Молино и совокупность кросс-функциональных процессов по управлению клиентской базой Э. Пейна, несомненно, являются предпосылками формирования единой схемы взаимодействия с клиентами, основная идея которой состоит в повышении эффективности деятельности компании в целом. Но, тем не менее, каждая из этих моделей представляет собой лишь теоретическую концепцию, носящую скорее рекомендательный характер и не имеющую в наличии каких-либо конкретных механизмов, приводящих к искомой цели.
Например, согласно модели Э. Пейна, чтобы выстроить успешные отношения с клиентами, компании необходимо: «разработать клиентоориентированную стратегию, решить вопрос о создании ценности для клиента, выбрать наиболее приемлемые каналы взаимодействия с ним, собрать и в нужное время использовать информацию о покупателях, а также оценить эффект от вышеназванных действий» [3]. Таким образом, Э. Пейн с помощью своего комплекса процессов дает лишь советы и указания по решению проблемы управления клиентской базой. Как и в каком виде должна быть разработана клиентоориентированная стратегия, как оценить ценность, приносимую клиентом, каким образом дифференцировать покупателей – все эти моменты не рассматриваются. Компании вынуждены сами искать ответы на поставленные вопросы, что в большинстве своем приводит к отрицательным результатам. Комплекс кросс-функциональных процессов Э. Пейна отличается теоретическим характером и не включает в себя конкретных инструментов, с помощью которых проблема управления взаимоотношениями с клиентами может быть успешно разрешена на практике.
Процесс IDIC М. Роджерс и Д.Пепперса также представляет собой теоретическую концепцию по управлению, полностью состоящую из рекомендаций и указаний: компании необходимо «идентифицировать своего покупателя, затем дифференцировать его по определенным параметрам и осуществлять кастомизированное взаимодействие с ним» [4]. Конкретика в данном случае полностью отсутствует, четкие, понятные действия и механизмы реализации каждого этапа создателями процесса IDIC не указываются, математический подход для более точного описания особенностей процесса взаимодействия с клиентами не используется.
Что касается П.Молино, то процесс управления отношениями с клиентами, по его мнению, заключается в: «создании точки зрения единого покупателя и товара, в определении баланса между потреблением клиента и его вкладом, привлечении нужных покупателей посредством маркетинга и осуществлении опыта покупателя» [2]. Указанные рекомендации являются слишком общими и поверхностными, что не позволяет тому или иному представителю сферы телекоммуникаций применить их у себя на практике.
Каждый из перечисленных исследователей предлагает свой вариант, делая акцент на разных элементах процесса взаимодействия с клиентами. При этом все предлагаемые методы до конца не формализованы. На основании полученных выводов была обоснована необходимость разработки действенного инструмента, который бы позволил любой отечественной компании эффективно взаимодействовать со своими клиентами. Автор предлагает единый алгоритм управления, состоящий из ряда последовательных действий, позволяющих управлять клиентами на всем жизненном цикле взаимодействия с компанией с помощью математических методов и моделей
В качестве основных этапов алгоритма предложены следующие:
– сегментация клиентской базы,
– оценка прибыльности клиентских сегментов,
– оценка удовлетворенности клиентов работой компании,
– оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами.
Автором доказано, что именно эти этапы алгоритма являются ключевыми в вопросе повышения эффективности взаимодействия с клиентами современных компаний. Они основаны на понятии жизненного цикла клиента, т.е. предполагают управление покупателем на протяжении всего периода их взаимодействия с компанией. Результаты реализации одного этапа являются исходными данными для принятия управленческого решения в рамках следующего этапа. По мере прохождения алгоритма собирается информация, представляющая собой основу для формирования мероприятий по управлению взаимоотношениями с клиентами.
В качестве инструментов в алгоритме выступают разработанные автором система показателей для оценки интегрального эффекта от взаимодействия с клиентами, методика оценки восприятия компании покупателем, модель распределения маркетингового бюджета компании, а также модель по управлению клиентской базой.
Элемент обратной связи предполагает выработку обоснованных управленческих решений по управлению клиентскими сегментами в зависимости от меняющейся среды. Таким образом, применение разработанного автором алгоритма позволит осуществлять итеративное воздействие на клиентскую базу для непрерывного повышения эффективности управления и принимать экономически обоснованные решения по взаимодействию со своими покупателями.
Тема 6. Маркетинг отношений: сущность, подходы, специфика
Содержание:
Понятие и принципы маркетинга отношений.
Сущность внутреннего маркетинга, основные этапы его внедрения.
Модели управленческих отношений в организации.
Анализ прибыльности покупателей.
Специфику маркетинга отношений в сферах гостиничного и ресторанного бизнеса, а также банковских услуг;
Особенности проведения маркетинга отношений в сетевой экономике.
Этапы процесса внедрения маркетинга отношений
Рекомендуемая литература:
осн. – 2, 3, 8, 9; доп. - 27, 28, 35
18 (стр. 12 – 31, 37 - 47), 19, 20 (стр. 176 – 184), 21, 22, 25 – 27, 29 (15 – 31), 30 (стр. 4 – 10, 11 – 25)
Методические указания:
Одним из наиболее перспективных путей, позволяющих удержать приверженность и лояльность покупателя к той или иной торговой марке, является маркетинг отношений (МО).
Прогрессивность маркетинга отношений подтверждается тем, что продукты все более становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, что приводит к формированию повторяющихся маркетинговых решений. Поэтому единственный способ удержать потребителя – это индивидуализация отношений с ним, что возможно на основе развития долгосрочного взаимодействия партнеров. В этом контексте отношения становятся важнейшим ресурсом, которым владеет компания наряду с материальными, финансовыми, человеческими и др. ресурсами. Отношения как результат эффективного взаимодействия становятся продуктом, в котором интегрированы интеллектуальные и информационные ресурсы, главные факторы непрерывности рыночных отношений.
Маркетинг отношений иногда называют управлением взаимоотношениями с клиентами, маркетингом взаимоотношений с покупателями или маркетингом партнерских отношений.
Удержание существующих потребителей в противовес привлечению новых является целью маркетинга отношений. Истоки маркетинга отношений лежат в сфере промышленного маркетинга, где он рассматривался как альтернативный подход к маркетингу, поскольку специфика взаимодействия организаций требовала появления иной парадигмы, отличной от доминировавшей на потребительском рынке. В 1983 году эта концепция впервые упоминается доктором, экс-президентом Американской Ассоциации Маркетинга Леонардом Берри в контексте маркетинга услуг для описания нового подхода к маркетингу, ориентированного на более длительное взаимодействие с потребителями. Спустя десятилетие, маркетинг взаимоотношений проникает на потребительские рынки.
В литературе концепция маркетинга отношений трактуется по-разному. Ряд авторов, таких как Ф. Котлер, Ж-Ж. Ламбен и др., определяют маркетинг отношений как совокупность практических приемов удержания потребителей. Котлер: "маркетинг взаимоотношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных привилегированных отношений. В качестве «строительного материала» используются высокий уровень обслуживания и разумные цены. Он направлен на установление тесных экономических, технических и социальных связей с партнерами, которые позволяют снизить транзакционные издержки и сэкономить время, что превращает транзакции из предмета переговоров в рутинный процесс. Конечный результат, к которому стремится маркетинг отношений, - формирование уникального актива компании, называемого маркетинговой системой взаимодействия. Маркетинговая система взаимодействия включает в себя компанию и все остальные заинтересованные в ее работе группы: потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, рекламные агентства, университетских ученых и всех, с кем компания установила взаимовыгодные деловые отношения. Таким образом, конкурируют уже не столько компании-производители, сколько системы взаимодействия в целом.
Другие (Грёнроос, Вебстер и др.) рассматривают маркетинг отношений как результат продолжающегося развития маркетинга, отражающего его современное состояние, как следующую ступень после концепции социально-ориентированного маркетинга.
Тема 7. Автоматизация процесса управления взаимоотношения с клиентами
Содержание:
Структура информационных процессов в рамках CRM.
Жизненный цикл клиента
Обзор CRM-решений в России.
Рынок CRM-решений за рубежом
Внедрение CRM: процесс, особенности, эффект.
Рекомендуемая литература:
осн. – 1, 2, 8, 9; доп. – 26, 28, 29, 35
16 (стр. 19 – 55), 17 (стр. 230 – 249), 21, 22, 25, 26, 27, 29 (46 – 80), 31, 32 (230 – 249), 36 (стр. 85 – 175), 37 (стр. 28 – 40), 44 (38 – 48, 74 – 96)
Методические указания:
CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это НЕ программный продукт и НЕ технология. Это даже НЕ набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход.
Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
ERP системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации "бэк-офиса".
CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во "фронт-офисе", направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.
На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к "нужному" заказчику в "правильный" момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.
На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.
С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.
Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.
Цифры и факты:
Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент “ушел” до этого срока, то он принес убытки )
Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.
Исторические корни
Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое.
Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.
Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно. Все – красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализации – забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется.
В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли – упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.
И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно “вернуться к прошлому” и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.
Тема 8. Перспективы развития управления взаимоотношениями с клиентами
Содержание:
XRM - eXtended RM, расширенное управление отношениями.
CEM -customer experience management - управление видением заказчика или управление клиентским опытом
eBRM (electronic business relationship management) - Internet-коммуникации - управление отношениями не только с клиентами, но и с партнерами, а также с собственными сотрудниками.
PCM (Personal Customer Management) - индивидуальный подход к каждому клиенту, особенно если он относится к категории VIP клиентов.
CRM 2.0 - CRM, интегрированное с сетевыми сообществами и социальными сетями.
Социальный CRM (Social CRM или SRM). Совокупность технологий: мониторинг социального веба, сбор информации о контактах из социальных сервисов, управление сообществом клиентов/партнеров, сбор отзывов и идей от клиентов
Науки на стыке с клиентологией (сервисология, мерчандайзинг, маркетинг)
Рекомендуемая литература:
осн. - 8, 9; доп. - 25, 28, 2916 (стр. 19 – 57), 17 (11 – 21, 33 – 126), 19, 21, 22, 25, 26, 27, 28 (стр. 4 – 60), 29 (46 – 80), 30 (стр. 55 – 107)
Методические указания:
CRM как концепция в настоящее время претерпевает развитие. Начинают говорить о XRM (eXtended RM, расширенное управление отношениями), как более общей концепции, или о CEM (customer experience management, управление видением заказчика). Один из продуктов компании Террасофт получил название Terrasoft XRM, потому что продукт помимо классических CRM-задач покрывает также сферы управления сервисом, управления проектами и управления ресурсами.
Новое понятие CEM (Customer Experience Management) – Управление клиентским опытом широко обсуждается CRM сообществом. Термин «Управление Клиентским Опытом» (Customer Experience Management) изобрел Бернд Шмитт, который в 2003 году охарактеризовал его как «процесс стратегического управления опытом взаимодействия клиента и Вашей компании, связанным с продуктом или компанией». CEM представляет собой науку, методологию и/или процесс всестороннего управления опытом клиента на всех стадиях его взаимодействия с компанией, продуктом, брендом или услугой.
Известный российский консультант Андрей Павлов считает, что CEM есть ни что иное как старшие уровни зрелости CRM-стратегии: CEM является частью CRM, его «мягким» продолжением: все компоненты те же, что и в CRM, но их содержание трансформируется. Richard Snow, вице-президент Ventana Research, считает что "цель CEM - улучшить каждое взаимодействие клиента с компанией, чтобы каждый остался доволен, найдя информацию, которую он хотел найти, решив проблему, или запланировав покупку - и, возможно, потом рекомендуя компанию другим.
Еще один вариант - eBRM (electronic business relationship management), основанное на Internet-коммуникациях управление отношениями не только с клиентами, но и с партнерами, а также с собственными сотрудниками. Такой точки зрения придерживается Владимир Демин, вице-президент российского отделения компании Columbus IT Partner.
Для усиления личностного подхода к клиентам предлагается концепция PCM (Personal Customer Management), которая основана на индивидуальном подходе к каждому клиенту, особенно если он относится к категории VIP клиентов.
Также выдвигается концепция CRM 2.0 - о CRM, интегрированном с сетевыми сообществами и социальными сетями. Ален Бонд считает что "системы CRM 2.0 должны охватывать все способы коммуникаций — через агента или продавца, через Web на условиях самообслуживания, через прямые контакты на пользовательских форумах и др. Решения должны стать адаптивными, с применением аналитических подходов и персонализации, чтобы предприятия могли предвидеть потребности клиента и с упреждением представлять решения, рекомендации или предложения, основанные на особенностях конкретного пользователя, с учетом его предпочтений, навыков".
Последний модный термин - Социальный CRM (Social CRM или SRM). Аналитики из Gartner определили Социальный CRM как совокупность следующих технологий: мониторинг социального веба, сбор информации о контактах из социальных сервисов, управление сообществом клиентов/партнеров, сбор отзывов и идей от клиентов.
Gartner посвятил социальному CRM целый отчет с магическим квадрантом (как правило, такие отчеты создаются только по наиболее крупным рынкам). Согласно этому отчету, 80% роста CRM рынка в 2010 году обусловлено именно развитием социальных CRM технологий. Лидерами рынка Social CRM, согласно отчету, являются Jive SBS и Lithium. Оба решения не содержат традиционной CRM функциональности, а скорее, расcчитаны на интеграцию с традиционными CRM. По данным Gartner, продукты, включающие социальный мониторинг, поддержку сообществ потребителей и партнеров, управление обратной связью, обзоры товаров и контакты с продавцами, уже поставляет более сотни вендоров. А общий объем инвестиций в социальный CRM в следующем году достигнет $1 млрд. Специалисты считают, что сейчас этот сегмент только зарождается, но ожидается, что к 2014-му социальные технологии интегрируют ведущие поставщики CRM, такие как SAP, Oracle, salesforce.com, Microsoft и другие.
Все говорит о том, что CRM не умер, а развивается и изменяется вслед за потребностями бизнеса в налаживании эффективных отношений с клиентами.
|
