5.Постановка проблемы ОАО «Банк Москвы»
Исходя из всех финансовых данных, что были проанализированы, можно сделать вывод, что ОАО «Банк Москвы» находился в кризисном состоянии в 2010 году из-за неправомерных действий бывшего руководства. Выведенные из организации активы, а также ничем не подкрепленные кредиты сыграли отрицательную роль в формировании положительного финансового результата и поставили под угрозу всю деятельность организации. Банк России и АСВ приняли правильное решение о санации данной кредитной организации, т.к. у Банка Москвы имеется серьезная социальная нагрузка. С данной точки зрения, смена собственника и всего руководства банка является верным решением, которое уже в 2011 году принесло результаты. У Группы ВТБ на данный момент стоит сложная задача вернуть Банку Москвы устойчивое финансовое положение, которую они постепенно претворяют в жизнь.
На момент 2010-2011 годов было необходимо стабилизировать ОАО «Банк Москвы». Речь шла не о перестроении организационной структуры или развитии банковских продуктов. Первоначальной задачей было возвращение банку Чистой прибыли. Уже в 2011 году чистая прибыль составила 5,1 млрд. рублей, а в 2012 уже 28,3 млрд. рублей.
Сейчас ВТБ уже многое сделало для приведения финансово-хозяйственной деятельности БМ в норму. Однако, проблема, повлекшая за собой столь острое состояние, так и не была полностью решена. Проблема банка была в его незащищенности с точки зрения высшего руководства, его незащищенности от возможных неправомерных и мошеннических действий, эта проблема, в свою очередь привела, к проблеме роста нерентабельных, проблемных активов в виде его дочерних предприятий.
Помочь в проблеме существования проблемных активов может оптимизация структуры группы ОАО «Банк Москвы». Исключения из состава группы дочерних предприятий, которые приносят издержки, необходимо для повышения показателя общей консолидированной прибыли, а также перераспределение этой прибыли на развитие компании, а не погашение долгов.
Для того, чтобы огородить кредитную организацию от возможных неправомерных действий со стороны руководства или ее сотрудников, необходимо создать систему, способную защитить банк для того, чтобы ситуация, сложившаяся в 2010 году, больше не повторилась.
Глава 3. Разработка проекта повышения стабильности ОАО «Банк Москвы»
Нам уже известно, что в конце 2010 - начале 2011 из Банка Москвы с помощью мошеннических действий предыдущего руководства и причастности мэра Москвы были выведены активы, вследствие чего чистый убыток банка составил 50,1 млрд. рублей. В рамках сложившейся ситуации, АСВ по требованию Банка России начало процедуру санации, при которой был привлечен инвестор - Группа ВТБ. Естественно, что первым действием нового собственника стало сокращение предыдущего руководства и создание новой системы топ-менеджмента, однако, не стоит забывать, что в БМ работало и продолжает работать порядка 10 тысяч служащих, и всех в свою очередь увольнять было бы, как минимум, нерационально. При этом стоит отметить, что при том климате, что сложился при старом руководстве, вероятно, работники могли позволять себе использование ресурсов банка в личных целях, начиная от мелких нарушений и заканчивая более значительными.
В сложившейся ситуации необходимостью стало создание системы интегрированного управления рисками и системы внутреннего контроля кредитной организации, которые, будучи включенными в организационную структуру предприятия, смогут комплексно защищать банк.
6. Система интегрированного управления рисками
Как уже говорилось в первой главе, кредитная организация всесторонне подвержена различным видам рисков. Это могут быть как риски, связанные непосредственно с деятельностью, риски, которые влияют на финансовую устойчивость компании. Различные управленческие риски, а также риски, возникающие извне. Для успешного предотвращения опасностей необходима грамотная система риск-менеджмента, которая будет разрешать любые трудности, связанные с рисками.
Основными целями данной системы управления рисками как составной части процесса управления должны являться:
обеспечение устойчивого развития Банка в рамках утвержденной стратегии развития;
защита интересов акционеров, собственников, участников, кредиторов, клиентов, а также других лиц, которые заинтересованы в поддержании устойчивого развития банка;
обеспечение того, что принимаемые на себя банком риски не создавали угрозы для его существования;
усиление конкурентных преимуществ благодаря единому пониманию уровня рисков, повышение эффективности управления капиталом и увеличения рыночной стоимости;
рост доверия инвесторов за счет создания прозрачной системы риск-менеджмента.
Необходимо, чтобы в новой системе управления рисками были заложены следующие принципы:
Осведомленность о существовании риска. Процесс риск-менеджмента должен затрагивать всех сотрудников БМ. Проведение любой операции должно производится после всестороннего анализа рисков на любом уровне, возникающих вследствие этой операции. Для всех рисковых операций во всех подразделениях и управления банка должны быть регламентирующие нормативные документы.
Разделение полномочий. Должны быть разделены подразделения и сотрудники, на которых возложены обязанности по проведению рисковых операций, их учету, управлению и контролю над этими рисками с целью избежания конфликта интересов.
Контроль уровня рисков. Коллегиальные органы Банка Москвы должны получать информацию о принятых уровнях рисков, их уровне, а также фактох нарушения существующих процедур управления рисками, а также нарушении лимитов. Для этого должна быть создана система внутреннего контроля банка, которая позволит отслеживать функционирование системы управления рисками и составлять отчеты для коллегиальных органов.
Комплексная коллективная ответственность за существование рисков. Должна осуществляться следующая программа ответственности по принятию рисков: а) принятие рисков; б) управление рисками; в) аудит. Принятие рисков происходит на уровне подразделений: они должны стремиться к оптимальному сочетанию доходности и риска; осуществлять мониторинг решений по принятию риска; учитывать виды рисков клиентов при совершении операций; внедрять инструменты противодействия риску, а также управлять бизнес-процессами; участвовать в процессе идентификации и оценки рисков; соблюдать требования внутренних нормативных документов, в том числе в части управления рисками. Управление рисками подразумевает работу подразделений, связанных с риск-менеджментом и финансами. В Банке Москвы система риск-менеджмента слабая, ее надо менять в соответствии с принципами, описанными ниже, а за функцию финансов отвечает Департамент финансового контроля и бюджетирования. На данном этапе должны разрабатываться стандарты управления рисками, лимиты, принципы; проводиться мониторинг уровня рисков, соответствие уровня риска к уровню его принятия; а также создаваться отчетность по проведенной работе. Аудит подразумевает независимую оценку (как внутреннюю, так и внешнюю) соответствия процесса риск-менеджмента установленным стандартам.
Обеспечение независимости работы департамента по управлению рисками. Данный принцип говорит о необходимости отсутствия влияния на профильные подразделения оценки и анализа рынка от подразделений, совершающих рисковые операции. Также включение работы этого департамента в процесс принятия решений на всех уровнях: как в процесс принятия стратегических решений, так и в управление рисками на операционном уровне.
Постоянное усовершенствование систем управления рисками. Необходимо улучшать все системы риск-менеджмента, включая информационные системы, изменений во внешней среде и новых разработок в сфере управления рисками.
Система риск-менеджмента должна быть комплексная, всесторонне охватывать деятельность банка, контролировать все операции, которые несут за собой угрозу финансовой стабильности. Она должна ограничивать неправомерную деятельность и обязательно выполнять требования регулирующих и надзорных органов, в частности Банка России. Данные требования заключаются в обязательности создания контролирующего органа внутри банка, создания системы идентификации рисков и разработка всевозможных методик, обеспечение надзора со стороны Наблюдательного совета банка (избираемый общим собранием акционеров орган, контролирующий деятельность правления акционерного общества [Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999]), а также подготовка отчетности и осуществление мониторинга.
Данная система риск-менеджмента должна выражаться, прежде всего, через изменение организационной структуры и структуры управления Банком Москвы. Существующие структуры представлены во второй главе, на рисунке 3.1.1 представлена структура подчинения, которую необходимо ввести для того, чтобы деятельность по управлению рисками контролировалась «сверху», тем самым контролируя топ-менеджмент для того, чтобы исключить вероятность повторения ситуации, сложившейся в 2010 году.
На данный момент главным органом, который контролирует правление банка, является Наблюдательный совет. Существование данного органа обуславливается законодательством и его главными функциями с точки зрения контроля являются:
Назначение членов Правления и заместителей Председателя Правления;
Определение приоритетных направлений деятельности БМ;
Участие в создании системы внутреннего контроля Банка путем утверждения внутренних нормативных документов, определяющих главные принципы организации с точки зрения контроля;
Проверка отчеты, созданные Департаментом риск-менеджмента, рассматривает случаи, когда Правление приняло повышенные риски;
Оценка эффективности внутреннего контроля и управления рисками, их соотвествия настоящей ситуации в экономике, и принятие мер по повышению эффективности.
Рис. 3.1.1. Рекомендуемая структура подчинения ОАО «Банк Москвы»
Фактически Наблюдательный совет является выборным акционерами органом, который им отчитывается в деятельности Банка. Однако в ситуации в 2010 году, когда Президент-председатель ОАО «Банк Москвы» был также и председателем Совета директоров одного из главных акционеров банка, Наблюдательный совет банка был номинальным органом, который, по сути, не принимал реального участия в системе контроля Банка. На данный момент, ситуация, конечно изменилась. ОАО «Банк Москвы» через своего владельца ОАО «ВТБ» стал государственной структурой, в которой выбран Наблюдательный совет, который не аффилирован с Правлением банка.
Но для создания дополнительного страхования в вопросах возможности существования мошенничества, также предлагается ввести Ревизионную комиссию, которая будет подчиняться Общему собранию акционеров, но при этом никак не будет связана с непосредсвенной деятельностью Банка. Данный орган должен избираться годовым Общим собранием акционеров БМ для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью путем проверки деятельности банка за финансовый год, а также в любое другое время, при возникновении потребности. Комиссия проверяет соблюдение законодательных норм и иных актов, которые регулируют деятельность банка, работу Службы внутреннего контроля и Департамента риск-менеджмента, а также законность совершаемых актов и противодействие отмыванию денежных средств и финансированию терроризма. Также она дает оценку достоверности данных, включенных в годовой отчет, и проверяет бухгалтерскую отчетность Банка.
По итогам своей работы Ревизионная комиссия составляет заключение, которое передается Общему собранию акционеров, в котором содержатся основные выводы, перечисляются нарушения и советы по их устранению. Также Ревизионная комиссия передает Наблюдательному совету, а также Правлению Банка, материалы ревизии для ознакомления и принятия соответствующих мер.
Таким образом, повышается уровень системы контроля за топ-менеджментом банка, снижается возникновение вероятности договоренности между Наблюдательным советом и Правлением банка.
Следующей системой, которая позволяет повысить уровень защищенности банка от воздействия рисков и противоправных действий является Служба внутреннего контроля (СВК). СВК – это орган, отвечающий за проверку, контроль и оценку системы внутреннего контроля, деятельности отделов департамента риск-менеджмента, систем информационной безопасности, достоверности бухгалтерской отчетности.
Главной задачей данной службы является содействие руководству банка в обеспечении высокой эффективности системы внутреннего контроля Банка таким образом, чтобы она могла своевременно реагировать на изменение внешней среды, возможные ошибки, недооценку степени риска, нарушения.
В своей деятельности СВК не зависит от деятельности остальных департаментов, подчиняясь непосредственно Президенту-председателю Правления, а, следовательно, и Наблюдательному совету. Рекомендуемая организационная структура с включенной в нее СВК представлена на рисунке 3.1.2.
Рис. 3.1.2. Рекомендуемое положение СВК в организационной структуре.
Таким образом, при внедрении Службы внутреннего контроля подобным образом, исключается влияние других департаментов на работу контролирующего органа. В свою очередь одной из обязанностей СВК становится информирование вышестоящих подразделений:
о результатах запланированных проверок;
о значимых фактах нарушения законодательства РФ, установленных внутренних политик, правил и указаний Правлением банка;
о серьезных сбоях работы системы внутреннего контроля, которые могут повлиять на финансовые результаты работы банка;
о следовании рекомендациям, полученным от Наблюдательного Совета и Ревизионной комиссии, для решения существующих проблем в системе внутреннего контроля и риск-менеджменте и устранения проблем;
о фактах принятия на себя руководством департаментов банка или органом риск-менеджмента неприемлемо высокого риска, или если меры защиты от риска недостаточны.
Основными специалистами, которые войдут во вновь сформированную СВК, будут являться специалисты по внутреннему аудиту Главными принципами их работы должны быть: профессиональная компетентность, независимость, честность, объективность, беспристрастность. Иначе СВК будет бессмысленным вложением средств, а может и быть причиной финансовых потерь, т.к. при отсутствии всестороннего и грамотного контроля, работники могут использовать свое положение себе на руку. Поэтому люди, работающие в СВК должны быть теми, на кого можно положиться. Поэтому отбор этих специалистов должен быть особенно тщательным.
Наконец, стоит сказать о функциях Системы внутреннего контроля. В ходе контроля за соблюдением внутреннего контроля, СВК должна осуществлять:
проверку и оценку всей системы внутреннего контроля банка, выявлять существующие проблемы, связанных с ее функционированием, и анализировать их, определять эффективность используемых процедур внутреннего контроля;
проверку полноты применения и эффективности разработанной и принятой в Банке методологии оценки рисков и процедур управления ими;
проверку надежности системы внутреннего контроля при использовании информационных систем;
проверку полноты, своевременности, объективности и, главное, достоверности бухгалтерской отчетности;
проверку соответствия внутренних политик и документов Банка законодательству РФ и другим, обязательным для исполнения нормативным актам;
а также другие функции, связанные с контролирующей деятельностью.
Работа СВК основана на планах, которые коллективно создаются Председателем правления банка, Наблюдательным советом и Ревизионной комиссией. Можно сказать, что СВК, является вторым по значимости уровнем контроля в кредитной организации.
Стоит сказать о специальной должности в СВК, которая необходима любому банку, которой также не было в предыдущей организационной структуре Банка Москвы.
Первая – это контролер по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма (ПОД/ФТ). Мы все живем в гражданском обществе, и банки, которые являются неотъемлемой частью социального института, должны заботиться не только о рисках, которые угрожают самому банку, но и о своих вкладчиках. Поэтому в структуре банка должно быть должностное лицо (или группа лиц), которые ответственны за осуществление внутреннего контроля в сфере ПОД/ТФ. Их деятельность заключается в отслеживании подозрительных операций с денежными средствами или иным имуществом, связанных с обналичиванием средств, полученных с помощью неправомерных действий или связанными с подозрительными личностями. Главным принципом является вовлечение всех работников банка в деятельность в сфере ПОД/ТФ путем разъяснения политик, процедур. Работники должны иметь документально зафиксированную информацию, полученную в результате применения и реализации программ осуществления внутреннего контроля, и сохранять ее конфиденциальность.
И, наконец, третье изменение организационной структуры будет выражено в вынесении Службы риск-менеджмента из Департамента поддержки бизнеса на старой схеме организационной структуры (рис. ---) в самостоятельный Департамент управления рисками (Департамент риск-менеджмента). Данный департамент будет подотчетен Заместителю Президента-председателя правления по экономическим вопросам. Это сделано для того, что в его ведении имеются департаменты, включающие в себя главные объекты анализа для риск-менеджмента. На рисунке 3.1.3 показано рекомендуемое изменение организационной структуры.
Рис. 3.1.3. Рекомендуемое положение Департамента управления рисками в организационной структуре
Само предлагаемое содержание Департамента управления рисками (1) представлено на рисунке 3.1.4.
3.1.4. (1) Рекомендуемая организационная структура для департамента по управлению рисками
В предлагаемой структуре Департамента риск-менеджмента Отдел по управлению общими видами риска должен будет осуществлять управление общими совокупными видами рисков. Это будет достигнуто созданием системы показателей, отражающих уровень риска, который Банк может (способен) понести при сохранении доходности для акционеров. Показатели должны быть как количественные, так и качественные, что более реального отражения влияния рисков на финансово-хозяйственную деятельность кредитной организации. Например, можно ввести следующие базовые показатели:
Показатель рисковой платежеспособности банка (достаточности капитала, CAR) – он вычисляется, как Собственный капитал к Активам. Как известно, Активы банка – это выданные банком кредиты, если существуют кредиты, которые, в случае их непокрытия, банк не сможет покрыть сам, то это может привести к опасным последствиям. Поэтому данный норматив необходим обеспечения достаточности капитала при стрессовых условиях.
Волатильность (изменчивость) доходов призывает ограничить изменяемость доходов вследствие рисков для обеспечения стабильности исполнения обязательств (например, выплат дивидендов акционерам). Также этот показатель покажет необходимость ограничить риски концентрации в определенной области деятельности, отрасли или по контрагентам.
Рисковая Ликвидность. Ликвидность стандартно входит в любой финансовый анализ, но с точки зрения рисков, данный показатель должен отражать ту минимальную величину собственных средств и максимальную величину рисков для создания условий выживания в стрессовой ситуации.
Репутационные риски отражают необходимости избегать вреда репутации из-за мошенничества, неправомерных действий, ошибок и нарушений.
Таким образом, данный отдел создает базу для анализа и оценки рисков, контролирует использование аппетита к риску в процессе мониторинга управления рисками, также утверждает подходы работы с проблемными активами банка.
Отдел по управлению активами и пассивами необходим для управления активами и пассивами банка для максимизации прибыли Банка, при этом управляя достаточностью уровня ликвидности и существующих рыночных, кредитных, валютных и процентных рисков. Также управляет достаточностью капитала Банка, в рамках установленных отделом по управлению общими рисками нормативов и ограничений. Совершает мониторинг использования лимитов рисков и утверждает внутренние нормативные документы по выделенным видам риска (рыночному, кредитному, валютному и процентному).
Отдел по управлению рисками трейдинга должен осуществлять управления рисками Банка на финансовых рынках. Трейдинг - это также один из больших видов деятельности банка, поэтому управлять рисками в этой сфере очень важно. Прежде всего, это управление процентным и кредитным рисками, возникающими при сделках на финансовых рынках – например, риски, возникающие при торговле акциями.
Отдел по предоставлению кредитов и инвестиций призван осуществлять управление кредитными рисками банка, путем утверждения лимитов и методологии для кредитных рисков. Также данный отдел рассматривает и одобряет кредитные политики и принимает решение о выдаче кредита или отказе. Следит за качеством кредитного портфеля.
Отдел совершенствования системы управления рисками должен отвечать развитие системы управления рисками в соответствии со стратегией Банка, требовании Банка России и Базельского комитета. Это достигается путем формирования процессов идентификации и отслеживания рисков. Отдел формирует требования к информационным системам Банка (базам данных, программному обеспечению), необходимых для функционирования системы управления рисками, помогает в их разработке и тестировании. Формирует систему отчетности по рискам для вышестоящих органов Банка. Отслеживает деятельность по управлению рисками, оценивает убытки при реализации рисков, оценивает модели, которые создают другие отделы. Создает политику создания резервов на возможные потери в соответствии с нормативными требованиями. Данный отдел соединяет в себе деятельность всех остальных отделов путем консолидации наработок.
Для оптимизации контроля отделов, также необходимо, чтобы в каждом департаменте был сотрудник, отвечающий за следование внутренним политикам, определяющим должное поведение. Тогда система риск-менеджмента будет донесена до каждого работника банка.
Делая вывод по вышеприведенным рекомендациям, можно сказать, что предлагается комплексная система управления рисками и контроля, которая охватывает все уровни управления. За управление рисками на оперативном уровне отвечает целый Департамент управления рисками, который охватывает деятельность всех отделов и внедряет политики управления в операциях. Для контроля над департаментами в целом предлагается внедрение службы внутреннего контроля, которая занимается проверкой деятельности всех управлений, путем ревизии составляемой ими отчетности, следования всем внутренним процедурам и законодательству Российской Федерации. Это необходимо для выявления неправомерных, мошеннических действий, сокрытия потерь, ошибок и иных проблем, которые могли бы были быть скрытыми начальниками департаментов. И наконец, Ревизионная комиссия, которая позволяет предотвратить сговор Правления и Наблюдательного совета, предоставить акционерам банка релевантную информацию о деятельности кредитной организации.
Безусловно, данная система требует финансовых затрат, но она окупит себя, хотя бы потому, что позволяет быть уверенным, что уже не совершится мошенничество уровня 2010 года, когда чистый убыток составил 50,1 млрд. рублей.
|
