Факультет экономики и управления Кафедра менеджмента Рабочая программа дисциплины Современные проблемы менеджмента Наименование магистерской программы «Инновационный менеджмент»
Скачать 4.56 Mb.
|
| 5. 5. Содержание дисциплины 5.1. Разделы дисциплины и виды занятий
Формы контроля и оценочные средства для текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины. Тестовые задания: 1. Основные гипотезы «старой» («Х») теории управления Д. Макгрегора: А) Среднему человеку свойственно отвращение к работе. Б) Средний человек в нормальных условиях стремится брать на себя ответственность. В) Внешний контроль и угроза наказания являются единственным средством принуждения работника делать усилия, необходимые для достижения целей организации. 2. Основные гипотезы «новой» («Y») теории управления Д. Мак-Грегора: А) Среднему человеку не свойственно отвращение к работе. Б) Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принуждения работника делать усилия, необходимые для достижения целей организации. В) Неукоснительное следование работниками предписанных им свыше «научно-обоснованным инструкциям». Г) Идентификация целей работника и целей организации наилучшим образом достигается посредством «удовлетворения своего Я» в ходе достижения работником целей организации. Д) Средний человек в нормальных условиях стремится брать на себя ответственность. 3. Главные характеристики успешно работающей организации по теории «Z» У. Оучи: А) Долговременный найм кадров. Б) Специализированная карьера. В) Групповое принятие решений. Г) Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение по карьерной лестнице. Д) Всесторонняя забота о работниках. 4. Главные характеристики успешно работающей организации по теории «бюрократического построения организации» М. Вебера: А) Наличие системы правил и норм, определяющих права и обязанности работников, в том числе, в конкретных ситуациях. Б) Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях в организации. В) Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации. Г) Краткосрочный найм кадров. Д) Продвижение внутри организации квалифицированных работников на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с годами работы в организации. 5. Главные характеристики американской модели менеджмента: А) Приоритет индивидуализма. Б) Краткосрочный найм. В) Узкая специализация. Г) Минимальное участие работников в управлении организации. Д) Значительная степень доступа работников к информации о деятельности организации. 6. Главные характеристики японской модели менеджмента: А) Приоритет коллективизма. Б) Долговременный найм для всех работников или для «кадрового костяка» организации. В) Верность своей организации. Г) Вовлечение работников в процессы подготовки и принятия управленческих решений. Д) Отсутствие ротации труда. 7. Главные характеристики европейской модели менеджмента: А) Ограничение прав работодателя государством на законодательной основе. Б) Вовлечение работников в процессы подготовки и принятия управленческих решений. В) Приоритет индивидуализма. Г) Значительная степень доступа работников к информации о деятельности организации. Д) Существенная роль профсоюзов. 8. Условия эффективности модели «игнорирования» конфликта: А) У сторон конфликта нет достаточных средств для положительного его завершения. Б) Конфликтная ситуация не является острой. В) Конфликт требует незамедлительного разрешения. Г) Результат, которого могут достичь стороны конфликта в данный момент, может быть негативным для них. Д) Стороны конфликта не имеют опыта вражды друг к другу. 9. Условия эффективности модели «соревнования» конфликтующих сторон: А) Стороны конфликта имеют равные возможности достичь положительного результата. Б) Одна из сторон конфликта не имеет достаточных средств для достижения положительного для себя результата. В) Стороны конфликта хотят сохранить партнерские отношения. Г) Необходимо быстро разрешить конфликтную ситуацию. Д) Результат разрешения конфликта не имеет важного значения для одной из его сторон. 10. Условия эффективности модели «компромисса» конфликтующих сторон»: А) Стороны конфликта обладают равными возможностями достичь положительного результата. Б) Стороны конфликта хотят сохранить партнерские отношения. В) Есть возможность разрешить конфликт взаимовыгодным результатом. Г) Необходимо быстро разрешить конфликтную ситуацию. Д) Для сторон конфликта результат его разрешения не имеет важного значения. 11. Принципы правового регулирования трудовых отношений в организации: А) Обязательность труда. Б) Гарантия занятости. В) Право работников на защиту своего достоинства. Г) Обязанность сторон заключенного трудового договора соблюдать его условия. Д) Запрещение принудительного труда. 12. Заработная плата в РФ определяется с учетом: А) Заработной платы в других организациях в данном регионе РФ. Б) Заработной платы в организациях в ближнем зарубежье. В) Заработной платы в организациях в дальнем зарубежье. Г) Стоимости проживания в данном регионе РФ. Д) Природно-климатических условий жизнедеятельности населения в разных зонах РФ. 13. Повременная система оплаты труда включает в себя: А) Простую повременную. Б) Повременно-премиальную. В) Бригадно-повременную. Г) Аккордную. 14. Организационная культура включает: А) Культуру поведения на рынке. Б) Культуру поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками. В) Культура обслуживания клиентов. Г) Культуру организации. Д. Культуру поведения внутри организации. 8. Вопросы к экзамену по дисциплине «Управление человеческими ресурсами». 1. Психологические и концептуальные основы экономического поведения человека. Роль человека в организации. Управление социальным развитием организации. 2. Школа «научного управления» Ф.У. Тейлора. 3. Школа «административного управления» А. Файоля. 4. Школа «человеческих отношений» Э. Мэйо. 5. Теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу. 6. Теория приобретённых потребностей Г. МакКлелланда. Теория внутренней и внешней мотивации труда Ф. Херцберга. Теория справедливости Дж. Адамса. Теория ожидания Вю Врума. 7. Теории «икс» и «игрек» Д. МакГрегора. 8. Теория «Зет» У. Оучи. 9. Теория «бюрократического построения организации» М. Вебера. 10. Теории "партисипативного" управления: теория "иллирийской фирмы" Б. Уорда, теория управляемой трудом фирмы Я. Ванека, теория соуправляемой трудом и капиталом фирмы Дж. Мида. 11. Управление социальным развитием организации. Социальная стратегия организации: типы, факторы, влияющие на выбор социальной стратегии, основные ее направления, этапы выработки и реализации. 12. Социальный аудит: понятие, цели, виды, показатели, методы. 13. Аудит управления человеческими ресурсами. 14. Основные принципы регулирования трудовых отношений. 15. Разработка и проведение кадровой политики в организации. 16. Материальные формы оплаты и стимулирования труда. 17. Нематериальные стимулы повышения мотивации труда. 18. Социально-трудовые конфликты в организации: понятие конфликта, его типы, формы, уровни. 19. Стадии развития конфликта. Задачи, решаемые в процессе управления конфликтом. Способы взаимодействия в процессе управления конфликтом. 20. Модели поведения конфликтующих сторон. 21. Социальные конфликты на российских предприятиях: главные субъекты, их действия, варианты решения (смягчения, предупреждения) конфликтов. 22. Демократический менеджмент: побудительные причины, основные характеристики. Условия эффективности участия работников в принятии управленческих решений. 23. Мировой опыт участия работников в управлении производством и распределении его результатов на микроэкономическом уровне. 24 Российский опыт участия работников в управлении производством и распределении его результатов на микроэкономическом уровне. 25. Этика в хозяйственной деятельности. 26. Организационная культура. Понятие. Формирование и развитие. Национальные особенности. Новая организационная культура. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации. 27. Характер, содержание и особенности труда менеджера. Культура управленческого труда и её основные элементы. Руководство: власть и лидерство. Искусство общения менеджера 28. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Методические рекомендации по организации изучения дисциплины Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» является базовой для изучения профильных дисциплин, поэтому для освоения данной дисциплины один из главных требований является наличие устойчивых знаний по тем дисциплинам, которые имеют логические связи с управлением человеческими ресурсами. В целях активизации мыслительной деятельности и развития практических навыков рекомендуется использовать в процессе проведения лекций и практических занятий различные формы (форум, контрольная работа, тестирование, итоговое тестирование). Рекомендуется использование наглядного материала на лекции (возможно использование рисунков, иллюстраций, фотографий, обучающих кинофильмов, слайдов и др.). Проведение практических занятий организуется в соответствии с темами дисциплины. Каждая тема включает в себя ключевые понятия, цели обучения, конкретные задания. К каждому заданию дается краткая, исчерпывающая инструкция. Промежуточный контроль предполагает проведение тестов промежуточного контроля, отчет по результатам самостоятельной и практической работы, выполнение контрольных работ. Итоговый контроль осуществляется на основании проведенного промежуточного контроля. Форма итогового контроля – экзамен. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ СТУДЕНТОВ Задание 1 Выбор индивидуального типа руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных типов руководства: 1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, многое делает сам. Он добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации. 2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты. 3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало. 4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать ориентацию, как на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. 5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях. Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Дайте обоснование своей позиции. В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть стиль руководства гибким. Задание 2 Проанализируйте состояние концептуальных способностей и наличии личных стандартов у известных вам руководителей. Использование японской модели принятия решений в практике управления диктует необходимость развития у руководителя некоторых качеств, если они ему не присущи изначально. Согласно традициям, это концептуальные способности и высокие личные стандарты. Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое. В противоположность узкому, специализированному видению действительности от руководителя требуется умение видеть главные направления, создающие для организации благоприятные возможности или угрозу. Концептуальные способности, таким образом, включают в себя: - широту взглядов и глобальный подход; - долгосрочное предвидение и гибкость; - энергичную инициативность, в том числе в условиях риска; - упорную работу и непрерывное самосовершенствование и обучение. Высокие личные стандарты включают в себя: - умение четко формулировать цели и установки; готовность и умение выслушивать мнения других; - беспристрастность и бескорыстие; - умение предвидеть последствия принимаемых решений; способность полностью использовать возможности сотрудников; - личное обаяние; - способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу Задание 3 Представьте себя на месте управляющего среднего ранга, которому делегированы значительные полномочия. Проанализируйте представленные ниже задачи, дополните их или вычеркните излишние. Объясните свое решение. Необходимые задачи для подчиненного: - включение расходов по выполнению работы в бюджет в необходимом размере; - оценка осуществимости работ с возможной демонстрацией этой осуществимости; - учет прошлого опыта выполнения подобных работ, если он был неудачен, выявление отличий от прошлого опыта; - преодоление сопротивления консерваторов по поводу радикальности работ (необходимо убедить их, что идея не вызовет немедленных радикальных изменений, и подготовить постепенную программу реализации решений, если это возможно); - убеждение всех подчиненных в возможности экономии времени, так как аргумент об отсутствии времени на выполнение работ у непосредственных исполнителей часто выдвигается с целью освободиться oт очередного поручения; - оценка реальной стоимости реализации идеи – следует обратить внимание не на цену, а на ценность полученного результата, но при условии, что сумма действительно не является астрономической; - убеждение сотрудников в целесообразности выполнения работы – надо заранее заручиться их поддержкой, привлекая их к планированию и разработке идеи; - учет возражений профсоюза или других формальных и неформальных организаций – если предложение затрагивает трудовые отношения, то прорабатывать эти моменты следует заранее, если нет мягко укажите на необоснованность возражений - устранить у работников боязнь новизны и перемен – стоит указать на необходимость прогресса на примере успевающих конкурентов смягчить трудности и подчеркнуть выгоды; - подчеркнуть прогрессивность идеи, перечислить все последствия промедления и «радости» движения в хвосте других фирм; - решить проблему отказа сотрудников работать над вопросом под тем предлогом, что он не относится к компетенции и обязанностям данных работников – следует указать на единство фирмы, если дело касается ее в целом; и на неразумность отказа в помощи и сотрудничестве в перспективе, когда помощь может понадобиться отказавшему. Изоляционизм часто проявляется в отвержении идей, поступивших извне фирмы, что предполагает тактичное убеждение сомневающихся в необходимости реализации идеи; - в случае нежелания (неготовности) выполнения работы (возражения лентяев и нерешительных людей) лучше не акцентировать на нем внимание; - неспособность людей старшего возраста воспринять новшества – распространенное заблуждение, так как старые работники лучше всех остальных понимают, что от их усердия и готовности к новому зависит их работа в данной фирме, что в сочетании с опытом дает идеальную почву для реализации новых проектов; - о возможных отказах работать необходимо, знать заранее; - ненужность новой идеи при наличии старых методов; - необходимость отсрочки выполнения – покажите последствия отсрочки, иначе идея будет похоронена; - учет опыта других при решении проблемы – расскажите то, что знаете; - противоречие решения стратегии фирмы – если идея хороша, значит надо изменить стратегию. Задание 4 Проанализируйте методику и технику проведения деловых бесед в зависимости от классификации. Дополните классификацию и методику. 1. Типы бесед: - свободные; - регламентированные. 2. Этапы проведения беседы: - подготовительный; - ознакомительный: - основной. Смоделируйте ситуации, когда вы знаете тему предстоящей беседы, но своего собеседника видите впервые. Контрольные вопросы 1. Из чего складывается первое впечатление о незнакомом человеке? 2. Как вы должны приветствовать собеседника? 3. Как задать временные рамки беседы? 4. Как понять, каким образом собеседник оценивает ситуацию? 5. За кем должно быть первое слово в беседе? 6. Когда вам лучше всего изложить свою точку зрения и убедить в ней собеседника? 7. Почему беседа затягивается сверх отведенного для нее вами времени? 8. Нужно ли при беседе выдвигать категоричные суждения? 9. Как отвечать на возражения? 10. Как быть в том случае, когда ваш собеседник имеет ярко выраженное самомнение? 11. В какой последовательности соотносятся между собой обсуждение и решение? Задание 5 Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации. Помните о том, что вы находитесь попеременно в роли руководителя и подчиненного. Распространенные психологические игры в сфере труда: 1. Ситуация «Да, но». На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам (позиция жертвы). Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы (позиция спасителя), но все предложения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, что вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!» Наступает тишина и общая неловкость. 2. Ситуация «Позор». Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки, и, несмотря на то, что работа на 99 процентов сделана очень хорошо, обвиняет подчиненного в провале всего задания (позиция преследователя). Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться и у него формируется комплекс невозможности выполнить работу по требованиям руководителя (позиция жертвы). 3. Ситуация «Сам увидишь, что из всего этого получится». Руководитель А дает задание Б приобрести оборудование определенной марки. Б пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но А, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает Б в его правильности. Б соглашается: «Ну хорошо, если вы так думаете, то я приобрету это оборудование», ̶ одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять А на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда А вызывает к себе Б, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал вас, что оборудование никуда не годится». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении. 4. Ситуация «Я глуп». Сотрудница, ранее занимавшаяся закупками, получила другое назначение и очень хорошо справляется с работой. Однако она постоянно задает шефу вопросы, на которые прекрасно может ответить сама. Сознавая это, руководитель каждый раз реагирует на такие вопросы раздраженно, от чего страдают не только отношения с этой сотрудницей, но и климат в коллективе. 5. Ситуация «Пни меня». Работник А в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б каждый раз вызывает его к себе для объяснений, и А получает «пинок», который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется. 6. Ситуация «Сейчас я тебе покажу». Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А вы знаете, который уже час?» Сотрудник виновато отвечает: «Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не повторится». Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не буду больше с этим мириться». Не зная, как реагировать, подчиненный молчит. 7. Ситуация «Зал суда». Ответственный за сбыт А и ответственный за рекламу Б не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. В возбужденном состоянии они приходят к общему руководителю и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил проблему. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро участники беседы или один руководитель понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. К дискуссии часто подключаются сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных в суде. В итоге появляется проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра или более разрушительный конфликт. Ответы Ситуация 1 1. Б находится в роли преследователя. Нужно перейти в роль спасителя и понять, что А не готов принять советы, воспринимая их через призму собственных предрассудков и комплексов и отвергая без анализа. Б должен предложить решение в следующей форме: «Я вижу, вы столкнулись с трудностями и сомневаетесь в эффективности наших предложений. Я предлагаю составить список предложений без обсуждений. Вы потом сами их изучите и сможете воспользоваться». 2. А находится в нервозно-подавленном состоянии, ощущает свою беспомощность и не видит выхода из положения («ученик Я»). С целью перехода в состояние «специалист Я» следует записать все предложения коллег без исключения и обдумать после совещания в спокойной обстановке. Кроме того, надо обязательно проанализировать свое состояние «ученик Я» на совещании, чтобы научиться сначала контролировать его, а затем избегать. Ситуация 2 1. Если руководитель поймет, что обращает больше внимания на ошибки, чем на достижения подчиненных, то следует проанализировать достоинства и негативные качества как работы сотрудника, так и его самого как личности. Так активизируется состояние «специалист Я» вместо критического патерналистского «Я», и нормальные коммуникации будут восстановлены. 2. Сотруднику необходимо сознательно активизировать свое состояние «специалист Я» и стимулировать такое же состояние у руководителя четким разграничением достоинств и ошибок в работе и подчеркиванием достоинств. Сотрудник укрепится в состоянии «специалист Я», и конфликт будет улажен. Ситуация 3 1. Если при разговоре с подчиненными вы слышите какие-либо аргументы против вашего решения, то постарайтесь конструктивно с ними разобраться. Помните о том, что многие сотрудники робеют перед начальством, а мнение специалистов должно быть решающим в вопросах, относящихся больше к их компетенции, нежели к компетенции руководителя. Особенно внимательно относитесь к контраргументам и радуйтесь тому, что сотрудник ответственно относится к делу и предупреждает о возможных трудностях. Он может подметить важные моменты и предложить нужные решения. 2. Если вам не удалось убедить шефа никаким способом, то не старайтесь отомстить шефу за невнимание к вашему мнению, соглашаясь с видимой покорностью с неправильным решением. Скажите шефу, что вам надо обдумать это задание, и запишите все аргументы «за» и «против», а также возможные решения по преодолению недостатков принятого решения. Покажите ваши записи руководителю в удобное для вас обоих время. Он будет их читать из состояния «специалист Я», а не из бунтарского «ученик Я», как при первом разговоре. В результате дискуссии будет выработано оптимальное решение и сохранятся добрые отношения руководителя и сотрудника. Ситуация 4 1. Сотрудница находится в состоянии приспосабливания («ученик Я»). Чтобы перевести ее в состояние «специалист Я», следует постоянно спрашивать ее, как она делала свою работу раньше, и ждать конкретного ответа. Для поддержания состояния «специалист Я» применяются следующие вопросы: Какие у вас представления об этом? Как это можно сделать, по вашему мнению? Какой информации вам недостает, чтобы принять самостоятельное решение? какой опыт решения подобных вопросов у вас есть? и др. 2. Если вы видите неадекватную реакцию коллег или начальства на ваши вопросы, то это означает, что вы могли бы решить их сами. Проблема заключается в том, что вы не можете классифицировать недостающую информацию на важную и второстепенную из-за недостаточности опыта. Вопросы о важной информации вам следует задавать, а касающиеся второстепенной – решать самостоятельно. С приобретением опыта к вам придет уверенность в действиях и вы будете решать все вопросы сами, не нуждаясь в постоянном подтверждении правильности решений со стороны коллег и руководителя. Записывайте все вопросы и варианты их решения, и вы увидите, какие из них являются простыми, а какие требуют коллективного решения. Ситуация 5 1. Проанализируйте свое отношение к работнику А: выказываете ли вы ему признательность за хорошую работу или принимаете это как должное. Во втором случае начните поощрять его хорошую работу одновременно с тщательным контролем. Обязательно соизмеряйте интенсивность контроля с частотой допущенных ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше контроля. Скажите А о своем двойственном отношении к его работе: с одной стороны, вам нравится качество его работы, с другой — очень раздражают нелепые погрешности. Спросите, что он собирается предпринять, чтобы избегать подобных ситуаций. Если эта тактика после многократного применения не дает никакого результата, то в спокойном и деловом тоне укажите сотруднику на возможные последствия его поведения в форме: «Как вы считаете, что может предпринять администрация, если вы и впредь будете допускать такие ошибки?» Если этот последний стимул состояния «специалист Я» не действует на работника, то стоит подумать о его должностных или иных перемещениях. 2. При возникновении конфликтов с руководством из-за ошибок в вашей работе проверьте правильность выполняемых действий. Если вы все делаете правильно, но тем не менее совершаете ошибки, то проанализируйте из состояния «специалист Я» ситуацию в целом для выявления сопутствующих работе обстоятельств, которые вызывают ошибки. Разработайте систему самоконтроля для избежание спешки и перегрузок и работе, научитесь дружески, но твердо пресекать попытки отвлечь вас от прямых обязанностей. Подумайте о том, что позитивная оценка вашего груда важна не только для Руководителя, но и для вас. С укреплением внутренней дисциплины пройдет напряженность во время труда, вызывающая ошибки, и качество работы повысится. Ситуация 6 1. Проясните для себя, какие мотивы есть у вас для того, чтобы играть в эту игру, оцените для себя распекаемого сотрудника. Если ваша оценка положительна, то, выражая свое недовольство его поведением, вы, прежде всего должны подчеркнуть его значимость, а затем критиковать: «Господин А, я ценю вас как ответственного и надежного работника, но вынужден констатировать, что на этой неделе вы трижды опоздали на работy. Мне хотелось бы, чтобы в будущем наша совместная работа была более приятной. Что вы собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?» Таким образом, стимулируется состояние «специалист Я» у вас и вашего подчиненного. 2. Ваш начальник формально прав, только он слишком импульсивно реагирует, задевая ваше достоинство. Разрешение ситуации зависит только от вас. Ваш ответ должен быть из состояния «специалист Я», а не «ученик Я», спокойным и конструктивным: «Вы правы, я действительно трижды опаздывал на этой неделе, но уже предпринял определенные меры, чтобы в будущем быть пунктуальным». Ситуация 7 1. Ваш опыт подсказывает вам правильное решение, но не позволяйте себе высказываться по этому поводу. Переведите дискуссию в деловое русло, и велика вероятность того, что противники придут к согласию и без вас. Если же вы займете одну из позиций, то получите победителя, который будет постоянно апеллировать к вам, и проигравшего, который будет мстить и провоцировать новые игры. Предложите спорящим взвесить все «за» и «против» в прямом диалоге в вашем присутствии как нейтрального советчика. В конце беседы оба участника сформулируют приемлемое для обоих решение. 2. Если вы твердо уверены, что ваши аргументы убедительнее, но ваш коллега не замечает этого, избегайте призывать руководителя в союзники. Это подорвет ваш авторитет как специалиста в своей области. Следует активизировать состояние «специалист Я»: позитивно взглянуть на аргументы коллеги и конструктивно воспринять его предубеждения. Не цепляйтесь за свою позицию из соображений престижа, и напряженность атмосферы спадет сама. Задание 6 Расположите следующие организационные типы сообщений по порядку убывания эмоциональной насыщенности: - индивидуальная беседа; - групповая беседа и слушание лекторов и докладчиков; - просмотр кинофильма или телепередачи; прослушивание радиопередачи; - чтение типографского или машинописного текста; - чтение рукописного текста. Задание 7 В рамках менеджмента особую роль играет принятие правильных управленческих решений, поскольку от этого зависит успех в бизнесе. В практике встречаются следующие варианты: руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо; – руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял; – руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая, таким образом, возможность проверить решение и в случае необходимости изменить его; – руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку; – руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения; – руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждение варианта; – руководитель излагает проблему и принимает решение группы. Нужно ответить на вопрос, какой из предложенных вариантов вы считаете предпочтительным, и тщательно обосновать свою позицию. Задание 8 Проведите блиц – собеседование с коллегами по группе и про- анализируйте его результаты в соответствии с общими рекомендациями для проведения собеседования. Общие рекомендации для проведения собеседования: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте ему возможность чувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе. 3. Оценивайте его только по получении всей информации. Внимательно вслушивайтесь не только в слова кандидата, но и в подтекст. 4. Будьте достаточно гибки, отклоняйтесь от стандартной анкеты при необходимости. Задание 9 Проанализируйте имеющийся личный опыт принятия решений с помощью составляющих процесса принятия решений и их заменителей. Сравните принятые решения по следующим позициям: - оперативность; - проработка и логичность; - исполнимость (реальность); - эффективность; - масштабы последствий; - стоимость реализации. Таблица Составляющие и заменители в процессе принятия решений Составляющие Заменители 1. Факторы – 1. Информация – неопровержимы, неоспоримы, Может быть истинной и ложной; несомненны; могут изменяться и связана с суждениями; содержит факты; устаревать; необходимы для принятия используется в случае отсутствия фактов; решения, но часто недоступны. должна быть надежной и обоснованной. 2. Знания – 2. Советы - Тщательно взвешенные факты со Обусловлены массой личных всеми выявленными оттенками и факторов изложения фактов прошлого и взаимосвязями из прошлого опыта; чужого опыта с выводами; часто имеют прилагаются к фактам для составления скрытый подтекст, прямопротивоположный полной картины; при недостаточности словам; советчики не несут ответственности требуют советов и суждений. за данные советы; советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта. 3. Опыт – 3. Эксперимент – не обязательно должен быть личным, необходим в отсутствие опыта; но обязательно доступным; его следует должен проводиться с должным вниманием тщательно хранить, не засекречивая от тех, и тщательностью; ввиду высокой кому он необходим, не только стоимости, к нему следует обращаться положительный, но и отрицательный; его только при решении стратегических задач надо фиксировать на носителях; следует или в экстренных случаях. исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих. 1 2 4. Анализ – 4. Интуиция – процесс сведения воедино п. 1-3 в используется при невозможности обеих колонках, их обработки и оценки в проведения анализа; на основе данном контексте с учетом процентов. инстинктивного представления о правильном решении делается компетентная, обоснованная догадка; при первой же возможности проводится анализ. 5. Суждение – ему нет замены, это главное качество, по которому оценивают человека, принимающего решения. Задание 10 Часто после рабочего дня менеджер констатирует: «Я целый день напряженно работал, однако многое из того, что я намечал сделать, осталось невыполненным». Обычно при этом ссылаются на следующие причины: - плохо подготовленные совещания, собрания; - телефон; - отсутствие делегирования ответственности; - отсутствие выбора приоритетов; - тактика отсрочек; - неумение говорить «нет»; - неумение доводить дело до конца; - помехи со стороны других; - слишком большой объем чтения. Приведите ответы на следующие вопросы: 1. Какие еще причины, по вашему мнению, мешают вам выполнять все намеченное? 2. Что необходимо сделать, чтобы вы ежедневно могли реализовывать свои планы без перенапряжения? Задание 11 Проведите тренинг по увольнению работника и сравните свои действия с предложенным алгоритмом. Объясните свое решение. Правила увольнения работника: - если сотрудник ничего не добился в течение года, признайте ошибку в его найме и утвердитесь во мнении без всяких оговорок; - помните, что, оставив его на работе, вы перекладываете его обязанности на других работников, лишая их положенной за это доли вознаграждения; и, кроме того, на другом месте, в другой фирме данный работник может проявить себя с лучшей стороны, и надо дать ему эту возможность; - не будьте чрезмерно жестоки и не высказывайте работнику то, что накипело; найдите причину, которая была бы правдива и не ранилa собственное достоинство, как работника, так и ваше; - часто такой причиной может быть несоответствие должности увольняемого и штатного расписания (возможны варианты); - если вам досталась компания, нуждающаяся в чистке, то вместо увольнения всех или большинства сотрудников лучше уйти самому вместе с преданными людьми и начать дело в другом месте. Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской области «МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИРОДЫ, ОБЩЕСТВА И ЧЕЛОВЕКА «ДУБНА» |
Похожие:
 | Новосибирский филиал Для освоения дисциплины «Инновационный менеджмент» необходимы знания в области экономики предприятия, управления персоналом, управления... | | Программа комплексных вступительных испытаний для поступающих в магистратуру... Эволюция управленческой деятельности и менеджмента. Особенности развития и становления науки управления в России. Менеджмент в системе... |
| Рабочая программа дисциплины «Инновационный менеджмент» Рабочая программа дисциплины «Инновационный менеджмент» разработана Гудковым Игорем Валентиновичем, кандидатом педагогических наук,... |  | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... |
| Московский государственный университет экономики, статистики и информатики... Совета по сохранению исторически ценных градоформирующих объектов исторических поселений Вологодской области | | Высшая школа экономики в нижнем новгороде современные проблемы Современные проблемы в области экономики, менеджмента, бизнес-информатики, юриспруденции и социально-гуманитарных наук: материалы... |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине «менеджмент» Различные школы и подходы в развитии науки управления. Модели менеджмента. Власть и влияние в организации. Организационные структуры... | | Рабочая программа учебной дисциплины (рпуд) современные проблемы... Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального образования... |
| «московский психолого-социальный университет» факультет экономики,... Рабочая программа предназначена для бакалавров очной, очно-заочной и заочной форм обучения Факультета экономики, менеджмента и международного... | | Факультет экономики, менеджмента и международного туризма Рабочая программа дисциплины «Интернет-технологии в туризме». Учебное издание для студентов, обучающихся по направлению 100400. «Туризм».... |
| Учебное пособие Допущено Советом Учебно-методического объединения... Рецензенты: директор Института экономики и менеджмента Пензенского гуас, д э н., профессор С. Д. Резник; зав кафедрой менеджмента... | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Институт управления кафедра менеджмента Преподаватель (составитель): Лебединская Ю. С., ст преподаватель, кафедра менеджмента | | Программа дисциплины «Информационные технологии в индустрии гостеприимства и туризме» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 080200. 68 Менеджмент... |
| Экономический Кафедра менеджмента и маркетинга Современные проблемы антикризисного управления: потребности практики, специальность и учебный курс”. По окончании курсов выдается... | | Рабочая программа дисциплины «Исследование систем управления» Рабочая программа дисциплины «Исследование систем управления» разработана Гудковым Игорем Валентиновичем, кандидатом педагогических... |
