Методы разработки и реализации стратегии ценовoго позиционирования продуктового портфеля зарубежной компании на российском рынке

1.2. КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ МУЛЬТИСЕГМЕНТНЫМИ СТРАТЕГИЯМИ ИЛИ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ДЛЯ ШИРОКОГО ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ

1. 
   Выбор целевых сегментов (при этом необходимо достичь определенного баланса между издержками, связанными с обслуживанием большого количества дифференцированных сегментов, и удовлетворенностью этих самых сегментов).
   
2. 
   Определение ключевых конкурентов и характеристик конкурентной среды на данном сегменте/сегментах рынка (в последнее время наметилась тенденция к сознательному расширению предполагаемой области конкуренции того или иного бренда. Данный тренд связан с осознанием того факта, что зачастую мы говорим о конкуренции не отдельных товаров или услуг, а о конкуренции абстрактных преимуществ, которые удовлетворяют определенную потребность, поэтому в конкурентную среду компании уже давно включают как прямых, так и непрямых конкурентов).
   
3. 
   Создание потребительской ценности / предложения ценности на основе точек паритета (Point of Parity)³⁸ и точек дифференциации (Point of Difference)³⁹. При этом предложение ценности играет две очень важные взаимосвязанные роли: внешнюю — ключевое оружие в конкурентной борьбе компании за целевой сегмент и внутреннюю — определяет задачи для фирмы в осуществлении практической деятельности и задает организационную основу.
   
4. 
   Формулирование причин, на основании которых данному предложению ценности можно верить (Reason to Believe). Данный элемент крайне важен для целостной стратегии позиционирования, так как подкрепляет предложение ценности конкретными доказательствами, которые делают заявления компании более убедительными для целевого сегмента рынка.
   

• 
  укрепление существующих позиций марки (текущая позиция наиболее близка к желаниям целевого сегмента и отличается от конкурентных предложений);
  
• 
  постепенная эволюция марки для достижения желаемой позиции (целевой сегмент ожидает определенных изменений, но не кардинальных);
  
• 
  радикальное репозиционирование (захват нового целевого сегмента или позиционирование марки на основе новых ценностей, релевантных для целевого сегмента).
  
• 
  исходя из выбранной стратегической альтернативы, компания выбирает наиболее эффективный метод позиционирования для достижения желаемой позиции. Существует большое количество различных методов разработки стратегии позиционирования, рассмотрим наиболее известные из них⁴²:
  
• 
  метод «УТП» (unique product preposition) или поиск уникального, отличного от всех конкурентов преимущества товара;
  
• 
  SWOT-анализ;
  
• 
  метод соответствия (наши товары по сравнению с конкурирующими);
  
• 
  метод «реестра» на основе анализа конкурентных сообщений (атрибуты, выгоды, спонтанные ассоциации, имидж-герой и т.д.);
  
• 
  метод построения позиционных карт (наиболее важные атрибуты для ЦА);
  
• 
  метод эмоциональной взаимосвязи ЦА с продуктом или маркой.
  

• 
  использование характеристик продукта или выгоды для потребителя (наиболее используемый подход, который стремится связать продукт с важными или уникальными характеристиками или выгодами для потребителя. Фирма Myers and Shoсker пошла еще дальше и выделила физические и псевдофизические характеристики и выгоды);
  
• 
  подход «цена — качество» (крайне важный подход для новых продуктов или марок, которые не имеют за собой никакой истории. Не всегда низкая цена означает низкое качество, а высокая — высокое);
  
• 
  подход использования или применения (в основе подхода лежит ассоциативная связь продукта или марки с определенной ситуацией использования или применения. Чаще всего данный подход используется на более зрелых стадиях для расширения целевых рынков);
  
• 
  подход «пользователь продукта» (использование определенного потребителя или целого класса потребителей для устойчивой ассоциации с продуктом или маркой. Так, на косметическом рынке крайне распространенным явлением является использование различного рода селебрити для продвижения марок не только класса премиум и люкс, но и марок массового ценового сегмента);
  
• 
  подход «класс продукта» (подход, в основе которого лежит ассоциация продукта или марки с определенным классом продуктов);
  
• 
  подход «культурный символ» (использование глубоко укоренившихся культурных символов для установления различий между нашей торговой маркой и конкурирующими);
  
• 
  конкурентный подход (прямая или косвенная ссылка на одного или более конкурентов для отстройки собственной желаемой позиции).
  

• 
  Развитие рынка. Как только рынок сформирован, необходимо присутствие нескольких игроков для стимулирования его развития.
  
• 
  Лучший охват рынка. По мерее развития рынок становится все более сегментированным и фрагментированным.
  
• 
  Тактическая гибкость. Наличие нескольких брендов позволяет компании ограничить область расширения конкурента или воспрепятствовать выходу на рынок новых конкурентов.
  
• 
  Защита имиджа ключевого бренда компании. Негативные ассоциации с каким-либо брендом не несут угрозы для ключевого бренда компании. Этот же факт актуален при запуске инновации, в которой компания не уверена на 100%.
  

• 
  Стратегические бренды — это ключевые бренды для компании, на поддержание которых она тратит относительно большее количество ресурсов.
  
• 
  Брендированные «усилители» (branded energizers) — это любой продукт, акция по стимулированию сбыла, символ и другие, которые благодаря ассоциациям существенно расширяют и «заряжают» стратегический бренд компании.
  
• 
  «Серебряные пули» — это суббренд или брендируемая выгода, которые служат средством смены или поддержания имиджа родительского бренда (брендированные «усилители» и брендированные компоненты зачастую претендуют на роль «серебряных пуль»).
  
• 
  Фланговые марки — зачастую их роль заключается в выпуске аналогов (обычно более дешевых) основной марки для ее защиты (по «флангам») от наступления конкурентов.
  
• 
  «Бренды — «денежные коровы» — это те марки, которые дают стабильный доход и за счет которых поддерживаются все прочие бренды в портфеле.
  

• 
  Проведение стратегического аудита продуктового портфеля компании. «Компании регулярно должны проводить оценку соответствия портфеля брендов стратегическим целям компании. Для этого используются разнообразные матрицы, разработанные ведущими консалтинговыми компаниями: BCG, McKinsey, Merrier и другими»⁵⁴. Так, Ж.-Н. Капферер⁵⁵ предлагает делить бренды на группы в соответствии с их привлекательностью и ролью:
  

• 
  глобальные бренды (самые крупные источники прибыли);
  
• 
  местные и региональные бренды роста (обладают потенциалом стать глобальным брендом);
  
• 
  бренд-крепости или исторические лидеры местного или регионального рынка (зачастую бренды массового сегмента, которые финансируют развитие глобальных брендов);
  
• 
  «дойные коровы» местного или регионального рынка (бренды, обладающие низким коэффициентом роста, но большим текущим вкладом в прибыль);
  
• 
  «разработка портфельной стратегии. В сферу управления портфелем брендов входит процесс принятия таких решений, как добавление, ликвидация, приобретение новых брендов, добавление инноваций и т.д.»⁵⁶. Разработка портфельной стратегии направлена прежде всего на усиление конкурентоспособности компании в целом, увеличение охвата и сохранение либо достижение рыночного доминирования в процессе игры на шахматной доске конкуренции, где каждый бренд играет свою определенную роль. Помимо этого, целью портфеля брендов должно быть уменьшение путаницы и достижение ясности среди товарных предложений не только для потребителей, но и для сотрудников и партнеров (таких как ритейлеры, рекламные агентства и т. д.).
  

• 
  Поддержание релевантности портфеля брендов. «Одной из ключевых характеристик, которой должен обладать эффективный современный бренд или целая система брендов, является релевантность»⁵⁷. Очень часть бренды оцениваются внутри компании как сильные: результаты исследований показывают, что их высоко оценивают текущие потребители, что они обладают высокими показателями доверия и воспринимаемого качества. В то же cамое время реальные рыночные показатели говорят cовсем о другом: доля рынка уменьшается, меньше потребителей раccматривают бренд в качеcтве приемлемой альтернативы, уровень рекрутирования новых потребителей cтремится к нулю. Часто это происходит из-за того, что товарная категория или cубкатегория, c которой аccоциируется торговая марка, иcчезает. На cегодняшний день рынки наполнены нарождающимиcя и иcчезающими товарными категориями и субкатегориями, что делает релевантность вопросом стратегической важности для выживания и дальнейшего развития брендов.
  
• 
  Управление сложностью портфеля. «Излишняя фрагментация портфеля брендов приводит к негативным последствиям, так как не позволяет отдельным брендам достичь критического размера. С другой стороны, суть бренда состоит в дифференциации, поэтому излишняя степень централизации также губительно сказывается на марочном портфеле»⁵⁸. Она приводит к потере дифференциации брендов внутри портфеля и увеличивает риск каннибализации внутри портфеля. Таким образом, подтверждается высказанная автором выше идея о том, что ключевая цель управления портфелем брендов — поддержание баланса между еще большей фрагментацией и централизацией портфеля с другой стороны.
  
• 
  Долгосрочное стратегическое управление портфелем брендов. «Ключевая задача бренд-менеджеров состоит в прогнозировании долгосрочного эффекта маркетинговых усилий на капитал торговой марки и бренд портфеля в целом. Сохранение капитала марки требует последовательности в объеме и характере маркетинговой поддержки»⁵⁹. Тактические элементы могут меняться, но ключевые сообщения и источники капитала марки должны оставаться неизменными, именно они должны поддерживаться, сохраняться и усиливаться в процессе долгосрочного управления портфелем брендов. Но зачастую марки сталкиваются с более сложными ситуациями, которые возникают из-за постоянного изменения конкурентной среды, поведения потребителей, возникновения новых категорий или новых технологий и т.д. В таких ситуациях, необходимы более значимые меры по так называемому «оживлению» торговой марки, которое может заключаться как в возврате к ее изначальному позиционированию, так и, наоборот, в репозиционировании существующей марки.
  
• 
  Соответствие портфеля брендов корпоративной стратегии компании и типу организации. «Количество брендов в портфеле и используемые модели построения портфеля брендов определяются не только выше озвученными областями бренд-менеджмента, но и корпоративной стратегией компании в целом»⁶⁰. Крайне важно, чтобы портфель брендов способствовал достижению корпоративной цели. Ключевой риск для портфеля брендов — «постепенное «обесточивание» брендов, опускающихся до все менее и менее дифференцированных «внешних оболочек», выступающих в роли не более, чем элемента известности»⁶¹.
  
• 
  Глобальный бренд-менеджмент. «Географическое расширение — неизбежная судьба всех брендов»⁶². Многие компании приходят к осознанию необходимости географического расширения бренда или целого портфеля брендов для обеспечения дальнейшего роста бренда, введений инноваций и достижения экономии на масштабе.