1.3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ УСИЛИЙ КОМПАНИИ В СООТВЕТСТВИИ С ЦЕЛЬЮ ПО ИМПЛЕМЕНТАЦИИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ КОМПАНИИ
Анализ маркетинговой деятельности как российских, так и зарубежных компаний показывает, что далеко не все из них сумели адаптироваться к изменившимся рыночным условиям и современным особенностям в области эффективного управления продуктовым портфелем. Так, в работе Ф. Котлера Ten Deadly Marketing Sins: How to Avoid and Resolve Them64 сформулированы наиболее распространенные и ярко выраженные проблемные области современной управленческой практики:
коммуникационный разрыв между компанией и потребителем;
неспособность сегментировать рынок;
несфокусированность маркетинговых целей и стратегий;
отсутствие формального маркетингового планирования;
организация маркетинга, несовместимая с маркетинговой стратегией;
неспособность инвестировать в будущее;
неотлаженность продуктовой политики;
попытка увеличить объем продаж главным образом за счет снижения цены;
подход к маркетингу как просто к продажам;
недальновидность в коммуникационной деятельности.
К указанным выше проблемам можно добавить крайнюю степень фрагментации точек принятия решений на общекорпоративном уровне, когда отдел продаж может принимать решения о выведении или запуске новых продуктов, отдел разработки новых продуктов определять время для работ, направленных на улучшение или модификацию текущего продукта и так далее. То есть мы можем говорить о назревшей проблеме несоответствия организации управленческие усилий компании особенностям современной окружающей бизнес-среды компаний. Компании часто не способны принимать эффективные управленческие решения для достижения поставленных целей.
Несогласованность действий как внутри продуктового портфеля, так и на кросс-функциональном уровне приводит к несогласованности имеющегося продуктового портфеля компании с корпоративной стратегией компании, что в последствии ведет к потере конкурентоспособности и гибели компании или более длительному периоду восстановления и наверстывания упущенных позиций.
Аналитики Booz&Company в своей статье Product Management Gets Stronger65 впервые заявили о необходимости изменения существующего подхода к определению ключевых компетенций менеджера по продукту, а также о необходимости изменения традиционного подхода в области организации маркетинговой деятельности. Необходимо привести организационную структуру в соответствие со стратегическими целями компании. Аналитики Booz&Company пришли к выводу, что для повышения общей конкурентоспособности и эффективности управления продуктовым портфелем компании необходимо наделить менеджера, отвечающего за продукты, большей властью и закрепить за ним ключевые решения в области продуктового портфеля. По сути, мы можем говорить о трансформации маркетинг менеджеров в «бренд-директоров»66 или категорийных директоров компаний.
Новый подход подразумевает наделение новых директоров следующими функциями:
статус «первого среди равных»;
принятие решений относительно любых изменений, необходимых для того или иного продукта внутри портфеля;
имплементация необходимых изменений несмотря на возможное сопротивление той или иной функции (функционального департамента);
поддержание и усиление конкурентоспособности продуктового портфеля компании для реализации долгосрочной стратегии компании;
достижение глубокого понимания целевых аудиторий для принятия эффективных решений в области модификаций, реноваций или запуска новых продуктов внутри портфеля;
ответственность за финансовые результаты компании.
В соответствии с новыми функциональными обязанностями необходимо изменить как требования, так и сам набор ключевых компетенцией, необходимых для так называемых новых бренд- или категорийных директоров продуктовых портфелей (табл. 1).
Таблица 1.
Дескрипторы ключевых компетенций категорийных-директоров [составлено автором]
Компетенция
|
Дескрипторы
|
Профессиональные
|
обладает высокой мотивацией к осуществлению профессиональной деятельности;
способен предложить организационно-управленческие решения и оценить условия и последствия принимаемых решений;
активно участвует в реализации необходимых организационных изменений, способствующих достижению поставленных стратегических целей компании;
участвует в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, направленной на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества компании на рынке;
учитывает аспекты корпоративной социальной ответственности при разработке и реализации стратегии;
владеет методами выработки стратегических, тактических и оперативных решений в области управления продуктовым портфелем компании;
разрабатывает рыночную стратегию компании и мультисегментную стратегию, осуществляет мероприятия, направленные на ее реализацию;
владеет инструментарием стратегического менеджмента для разработки портфельной стратегии в соответствии со стратегией организации;
анализирует взаимосвязи между стратегиями различных сегментов и стратегиями различного уровня с целью разработки сбалансированных эффективных управленческих решений
разрабатывает планы по оптимизации и повышению конкурентоспособности продуктового портфеля компании для дальнейшей защиты планов перед топ-менеджментом
|
В результате имплементации данного подхода компания получает возможность усилить конкурентоспособность своего продуктового портфеля за счет его прозрачности, сбалансированности, согласованности стратегий отдельных сегментов. Это портфель, в котором потребитель легко ориентируется и понимает, какой продукт, какую из его потребностей удовлетворяет и насколько ее лучше удовлетворяет по сравнению с другими конкурирующими предложениями на рынке. Помимо этого компания достигает того уровня финансовой прозрачности продуктового портфеля, когда видны возможности как по оптимизации издержек, так и по генерации дополнительной прибыли. Но самое главное, что достигается согласованность долгосрочной стратегии развития продуктового портфеля компании и долгосрочной рыночной стратегии компании.
Внедрение нового подхода к управлению продуктовым портфелем — крайне сложный процесс, так как требует от функциональных лидеров принятия новой организационной парадигмы, в рамках которой им необходимо будет отказаться от привычных ролей, что в компаниях крайне редко проходит безболезненно. Поэтому крайне важно, чтобы в такого рода изменения были вовлечены все ключевые лица компании и изменения носили реальный, а не номинальный характер.
Имплементация данного подхода такими международными гигантами, как PepsiCo, Kraft Foods, Heinz, Danone и другими свидетельствует о наметившемся переходе от традиционных моделей организации маркетинговой деятельности к моделям с внешней ориентацией, в основе таких моделей во главу угла поставлены покупатели, их желания, потребности, приоритеты.
Многие компании, оперирующие в динамических и высококонкурентных сегментах рынка, куда также относится и рынок товаров повседневного спроса, приходят к пониманию того факта, что динамичное изменения внешней среды бизнеса требует соответствующей быстрой реакции внутри организации на уровне структуры, систем, процессов, человеческих ресурсов и т.д.
Но заявить о внешней ориентации и понять ценность внешней ориентации — это только половина пути, самая сложная часть наступает на стадии имплементации и разворота организации лицом к потребителю. Для осуществления такого рода кардинальных изменений необходимо вовлечение и поддержка высшего руководства, разработка и имплементация новых бизнес-процессов, ориентированных на создание ценности для целевых потребителей, зачастую это также требует овладения новыми навыками и, самое главное, это требует изменения стандартного мышления и сложившегося поведения. Как говорил Джон Вуден, «поражение — это не смертельно, а вот неумение меняться вполне может стать роковым»67.
Одним их важных поддерживающих элементов внешнего фокуса является заявление о ценностях компании. Ценности — «это набор убеждений, направляющих поведение всех членов организации»68. Необходимо отметить, что компании формально или неформально всегда придерживаются определенных ценностей, но в рамках нового подхода мы говорим об открытой декларации ценностей широкой общественности. Сегодня заявления о ценностях можно найти на сайтах большинства компаний, в их годовых отчетах, а также в маркетинговых коммуникациях, направленных на поддержания корпоративного имиджа. Внедрение этих ценностей в реальный процесс управления становится все более актуальным для построения эффективной работы внутри организации.
Выводы по 1 главе.
В рамках 1-й главы диссертационного исследования автор сформулировал следующие ключевые методологические принципы своего исследования:
1. Основные задачи разработки рыночной стратегии компании — задавать определенное направление ее развития, координировать усилия внутри компании, отражать характер организации и демонстрировать ее отличительные особенности, а также содержать набор правил, которыми компания будет руководствоваться при принятии того или иного управленческого решения. Эти задачи должны быть положены в основу процесса стратегического менеджмента в компании.
2. Для компаний, оперирующих на косметическом рынке в категории товаров повседневного спроса, наиболее характерно использование стратегии дифференцирования в силу высокой степени насыщения рынков, дифференциации целевой аудитории и высокой степени конкуренции.
3. Стратегия рыночного сегмента является составляющим элементом рыночной стратегии компании. Суть рыночной стратегии определяет концепция позиционирования, поэтому процесс позиционирования является одним из важнейших стратегических процессов в компании. Автором выделены три этапа развития научных взглядов в области концепции позиционирования: 1-й этап — формирование ключевых понятий и элементов концепции позиционирования; 2-й этап — разработка подходов и алгоритмов создания стратегии позиционирования; 3-й этап — разработка стратегического позиционирования в рамках концепции брендинга; 4-й этап — преломление концепции позиционирования в рамках авторских моделей строительства бренда.
Анализируя эволюцию управленческой мысли по вопросам позиционирования, автор пришел к выводу, что именно создание потребительской ценности является ключевым результатом стратегии позиционирования, поэтому эволюцию подходов области концепции позиционирования нельзя рассматривать в отрыве от эволюции подходов в области создания потребительской ценности. Автор также проанализировал переломные моменты в области трансформации взглядов на процесс создания и донесения ценности по конечного потребителя и сфокусировал свое внимание на стратегическом подходе к созданию потребительской ценности как наиболее релевантном для данного диссертационного исследования.
Автор выделил четыре этапа, имеющих ключевое значение для процесса разработки стратегии позиционирования: определение целевых сегментов, определение ключевых конкурентов и конкурентной среды, разработка точек паритета и точек дифференциации и ключевых опор для предложения ценности. В процессе разработки стратегии позиционирования, компания сталкивается с определенными стратегическими альтернативами. Исходя из выбранной стратегической альтернативы, компания выбирает наиболее эффективный метод позиционирования для достижения желаемой позиции. Автор систематизировал наиболее известные методы и подходы к разработке стратегии позиционирования.
В процессе разработки стратегии позиционирования принципиальным моментом является понимание динамичности процессов, подлежащих управленческому воздействию, так как ключевые элементы, такие как целевые сегменты и конкурентное окружения, являются крайне изменчивыми переменными, в особенности на рынках товаров повседневного спроса, являющихся объектом авторского исследования. Показано, что для большинства крупных транснациональных компаний, оперирующих на косметическом рынке России, наиболее актуальна так называемая мультисегментная рыночная стратегия, которая обусловлена широкими продуктовыми портфелями этих компаний.
Автор ввел определение широкого продуктового портфеля как объекта управления, который может включать как отдельные торговые марки, так и отдельные продуктовые линейки, производимые компанией или управление которыми компания осуществляет на заданном рынке. При этом автор отметил, что зачастую мы говорим не про портфель отдельных брендов и продуктовых линеек с обособленными стратегиями развития, а про портфель с определенной иерархией и системой сложных взаимосвязей между его составляющими. Именно поэтому одной из ключевых задач в области управления продуктовым портфелем является портфельный анализ.
Автор определил портфельный анализ как важнейший инструмент сравнительного анализа стратегических областей бизнеса внутри портфеля, на основе которого можно количественно оценить успешность и потенциал того или иного продуктового портфеля компании. Основной целью проведения портфельного анализа автор считает обоснованный выбор стратегии для каждой из СОБ внутри портфеля компании. В своей работе автор систематизировал и описал ключевые современные подходы в области анализа ролей внутри продуктового портфеля компании: анализ на основе матрицы BCG, анализ ролей на основе концепции, предложенной Дэвидом Аакером, анализ ролей на основе Need State анализа. Автор пришел к выводу, что Need State анализ является наиболее релевантным и эффективным инструментом для компаний с широким продуктовым портфелем, оперирующих на потребительских рынках России, который позволяет достичь стратегических целей и обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
Помимо этого, автор выделил как ключевые преимущества, так и потенциальные негативные эффекты использования широкого портфеля брендов. Преимущества обусловлены тем, что широкий продуктовый портфель не позволяет отдельным брендам достичь критического размера и предоставляет возможности для оптимизации. Напротив, излишняя степень централизации губительно сказывается на марочном портфеле, так как приводит к потере дифференциации брендов внутри портфеля и увеличивает риск каннибализации марок внутри портфеля. Таким образом, ключевая цель управления портфелем брендов — поддержание баланса между фрагментацией и централизацией портфеля.
Для поддержания необходимого баланса компаниям необходимо изменить и сложившуюся организационную парадигму — выделить новую организационную единицу в виде бренд-директора и наделить его соответствующими полномочиями, значительно расширив зону ответственности в области управления продуктовым портфелем компании. В результате имплементации данного подхода компания получает возможность усилить конкурентоспособность своего продуктового портфеля за счет его прозрачности, сбалансированности, согласованности стратегий отдельных сегментов. Формируется портфель, в котором потребитель легко ориентируется и понимает, какой продукт лучше удовлетворяет ту или иную из его потребностей и насколько лучше по сравнению с другими конкурирующими предложениями на рынке. Помимо этого компания достигает того уровня финансовой прозрачности продуктового портфеля, когда видны возможности как по оптимизации издержек, так и по генерации дополнительной прибыли. Но самое главное — достигается согласованность долгосрочной стратегии развития продуктового портфеля компании и долгосрочной рыночной стратегии компании.
В работе обосновано, что внедрение нового подхода к управлению продуктовым портфелем является крайне сложным процессом, так как требует от функциональных лидеров принятия новой организационной парадигмы, в рамках которой им необходимо будет отказаться от привычных ролей, что крайне редко проходит в компаниях безболезненно. Поэтому важно, чтобы в такого рода изменения были вовлечены все ключевые лица компании и изменения носили реальный, а не номинальный характер. Имплементация данного подхода международными транснациональными компаниями свидетельствует о наметившемся переходе от традиционных моделей организации стратегической деятельности к моделям с внешней ориентацией, в основе таких моделей во главу угла поставлены покупатели, их желания, потребности, приоритеты. Многие компании, оперирующие в динамических и высококонкурентных сегментах рынка, куда также относится и рынок товаров повседневного спроса, приходят к пониманию того факта, что динамичное изменения внешней среды бизнеса требует соответствующей быстрой реакции внутри организации на уровне структуры, систем, процессов, человеческих ресурсов и т.д.
|
